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18 mai 2015 1 18 /05 /mai /2015 07:56
RH : Innovons en passant du DRH... au DRH !

Dans une société où les uns et les autres sont de plus en plus en "quête de sens au travail", notre fonction RH elle-même n'y déroge pas. Il ne s'agit toutefois pas là d'une nouveauté, pour une fonction, qui décennie après décennie, continue à "se chercher" et "se rechercher". En témoigne l'évolution et la multiplicité des terminologies dont elle s'est parée et se pare.

Des terminologies empreintes des modes de pensées, des idéologies des époques, et du moment :

Le "Directeur du Personnel" du milieu du XXème siècle est progressivement et majoritairement devenu le "Directeur des Ressources Humaines" à la fin des années 80 et 90. Une adaptation quelque peu "Darwinienne" d'une fonction, à un monde de plus en plus régit par des processus, des normes, des règles, et induisant de fait, de plus en plus de besoins d'expertises en retour. Et puis, de çà et là, selon les contextes, lectures, projections du rôle de la RH par ses acteurs et/ou parties prenantes, certains auront préféré "Directeur des Relations Humaines", "HR Business Partner", "Directeur des Richesses Humaines", "Directeur RH et de la Responsabilité Sociétale", "Directeur des Réseaux Humains", "Directeur du Développement Humain", "Directeur du Patrimoine Humain", "Directeur du Bonheur", etc.

Et dans un monde, où suite à des décennies de production industrielle de masse, de standardisation, d'exploitation à tout va des ressources disponibles, et où la terminologie "Ressources Humaines" semblait alors adéquate, nous voici aujourd'hui plus ouvertement dans un monde où la Finance règne en maître. Et dès lors, sans grande surprise, voilà que l'on parle maintenant tout naturellement de "Capital Humain"... comme si cela constituait une avancée... Où l'art de s'adapter sémantiquement, l'art de tourner autour du pot, et de continuer à passer à côté du plus important : l'Humain.

 

Notre fonction RH "se cherche et se recherche"... ne serait-il pas temps, enfin, qu'elle "se trouve" ?

Ne serait-il pas temps, enfin, qu'elle innove dans ses approches, pour passer d'une logique et perspective de "Moyens" à celle de "Finalités" ? D'une logique de "fonction support" à celle d'une "fonction Leader à plus forte contribution et valeur", centrée réellement sur son coeur de métier : L'Humain ?

En cela, demandez à des salariés :

- Quel est le centre, domaine d'intérêt principal d'un Directeur Financier ? : La Finance, non ?

- Quel est le centre, domaine d'intérêt principal d'un Directeur Qualité ? : La Qualité, non ?

- Quel est le centre, domaine d'intérêt principal d'un Directeur des Ressources Humaines : ???... euh... ?

Et nous y voilà ! A force de gérer des "Ressources", des "Richesses", du "Capital Humain", tout en cherchant à se proclamer "Copain du Business" : Quel est le centre, le domaine d'intérêt principal d'un DRH ? En tout état de cause, peu vous répondront semble t-il : "l'Humain", dans son contexte particulier de travail. Alors, et si nous prenions un peu de hauteur, d'ambition en tant que RH, tout en restant pragmatique ? 

 

Et si nous passions du "Directeur des Ressources Humaines" au "Développeur de la Réussite Humaine" ?

Ok, mais qu'est-ce que cela change, qu'est-ce que cela implique, de devenir un "Développeur de la Réussite Humaine" ?

Et bien cela implique déjà de tendre vers une fonction intrinsèquement porteuse de sens, d'ambition positive. Une fonction répondant ainsi dans sa finalité, plus clairement à l'ensemble des perspectives et attendus de ses parties prenantes, puisque viser à développer la réussite humaine, passe tout autant par la réussite individuelle, que par la réussite du collectif, que constitue l'entreprise. Etant entendu, que la notion de réussite n'est pas ici à considérer tant dans sa dimension "égotique" (du "réussir dans la vie & réussir pour réussir", quitte à être malheureux), que dans sa dimension plus équilibrée, éthique et "réalisatrice" (du "réussir sa vie").

Ainsi, être un Développeur de la Réussite Humaine, c'est garder à l'esprit dans ses actions, prises de décisions, accompagnements RH, cette double et conjointe perspective, des réussites humaines individuelles et de la réussite humaine collective.

Dans cette perspective, quelles sont les questions que se pose alors un Développeur de la Réussite Humaine, dans le cadre de ses pratiques de recrutement, de management de la mobilité interne, de promotions, de management des talents, de gestion des conflits interpersonnels, etc.  ?

Et bien, ces questions peuvent être par exemple :

- "Qu'est-ce qui est le plus pertinent pour la réussite collective de l'entreprise ?" : L'embauche de tel ou tel "Talent" ? L'évolution de tel ou tel autre ? L'évolution de l'organisation vers plus de collaboratif ? Le fait d'accepter de reconnaître les limites et inconvénients de telle ou telle approche RH, et de viser à la repenser collectivement ? ...

- "Dans quelle mesure est-ce que chaque collaborateur vit son expérience au travail, comme contributive de sa réussite individuelle de vie professionnelle et personnelle ?"

- "Quelles sont mes contributions et actions permettant de développer les conditions propices aux réussites individuelles des collaborateurs, et par voie de conséquence, à la réussite collective de mon entreprise ?", etc.

 

Etre un Développeur de la Réussite Humaine, et viser à innover, à créer et développer les conditions de la réussite humaine, c'est de la sorte afficher explicitement au travers de son titre, son centre, domaine d'intérêt principal, sa posture, sa vocation. C'est s'inscrire ainsi tout à la fois en écho des aspirations individuelles des candidats, des salariés, qu'en regard des attendus "du business".

 

 
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Published by Frédéric Mischler - dans Rôle de la Fonction RH
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25 mars 2015 3 25 /03 /mars /2015 16:15

"Du vraisemblable, pas du vrai !"... Voilà bien une phrase qui me revient quelques fois à l'esprit, tant elle m'avait interloqué lorsque je l'avais entendu formulé pour la première fois par un DRH, il y a maintenant presque une décennie de cela.

En fait, pour être plus exact, ce n'était pas tant la phrase en soi et dans l'absolu qui me posait problème, que le fait qu'elle soit exprimée par un DRH. Un DRH, qui en tout état de cause la portait au rang "du bon état d'esprit, de la ligne de conduite à avoir" lorsque l'on oeuvrait dans la fonction Ressources Humaines. Et il se plaisait semble-t-il à l'asséner avec fierté, comme s'il s'agissait du meilleur conseil qu'il puisse donner en matière de RH, à ses collaborateurs et homologues :

On vous pose une question RH dont vous ne connaissez pas la réponse ?... rien de plus simple, inutile d'aller passer du temps à trouver la bonne réponse... : "du vraisemblable, pas du vrai !"... Une information RH à produire pour tel ou tel bilan, ou pour tel ou tel interlocuteur ?"... pas de problèmes, il suffit de relayer "du vraisemblable, pas du vrai !"... bref, tout l'art de la maîtrise du paraître en quelques sortes... 

Seulement voilà, à force de privilégier dans les RH le vraisemblable au détriment du vrai, vient inévitablement un moment où vous êtes confrontés à vos inexactitudes, vos prises de latitudes avec la réalité, votre manque d'exigence professionnelle ou de transparence. Un moment où le vrai émerge. Et là, lorsque la somme de vos vraisemblables est à ce point éloignée du vrai, difficile de continuer à jouer encore le jeu du paraître, sans que le masque ne tombe. C'est alors à la fois votre crédibilité et la confiance que l'autre pouvait avoir en vous, qui s'effritent. Vous faisiez "du vraisemblable, pas du vrai", au final c'est vous qui en devenez vraisemblable, et pas vrai.

Et ceci, que cela soit à titre individuel en tant que professionnel, opérationnel RH, tout autant qu'au niveau plus global de l'entreprise, via sa marque employeur. En ce sens, faites par exemple miroiter du vraisemblable au travers de votre discours, durant votre processus de recrutement, et attendez quelques temps après avoir embauché vos nouveaux collaborateurs... 36% des CDI sont rompus en moins d’un an, jusqu'à 45,6% pour les 15-24 ans, et le premier motif de départ est la démission, à un peu plus de 16%, selon l'étude de la DARES publiée en janvier 2015 !

Alors, en regard de ces réalités et de bien d'autres, n'est-il pas grand temps de faire résolument face aux problématiques et difficultés rencontrées, et de confronter  avec courage et lucidité nos postures et pratiques RHEt dans cette perspective, de fait, l'innovation nait de la capacité à reconnaître que quelque chose peut être amélioré, doit être amélioré... que quelque chose manque, ou que quelque chose peut être imaginé pour régler l'une ou l'autre problématique.

Qui plus est, il apparaît que seules les innovations "vraies" portent leurs fruits, s'inscrivent dans le temps et sont reconnues comme telles... à l'inverse, les innovations "vraisemblables", auto-proclamées, de façade, ne tiennent pas dans la durée et tombent plus ou moins rapidement dans l'oubli.

Alors, au final, pour améliorer le quotidien en matière de RH, pour innover afin de repenser certaines de nos manières de faire, au bénéfice de toutes les parties prenantes : En tant que RH, soyons "Vrai, pas Vraisemblable !".

 

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Published by Frédéric Mischler - dans Rôle de la Fonction RH
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29 août 2014 5 29 /08 /août /2014 08:00

1995... j'étais alors en Licence de Sciences et Organisations des Entreprises, et je découvrais la Sociologie du travail...

En fait, l'une des matières au programme du module Ressources Humaines, qui fit qu'en regard des autres enseignements suivis (Gestion de production et Informatique Industrielle, Comptabilité Analytique, Gestion Financière, Contrôle de Gestion, Statistiques Appliquées, Economie Industrielle, Gestion et assurance Qualité, etc.), je me dis : "Ne cherche pas plus loin, quoi que tu fasses plus tard, si c'est dans de la gestion de production, de la finance, de la qualité, de la logistique, etc. il y aura un dénominateur commun au cœur de tout dans l'entreprise, incontournable, et avec lequel tu interagiras nécessairement : l'Humain !... Alors, autant t'intéresser directement à lui, investiguer plus avant le domaine des Ressources Humaines et viser à y apporter ta pierre"...

 

 

... Bref, je découvrais la Sociologie du Travail disais-je, et l'intervenant nous conseilla à l'occasion de l'un de ses cours, de lire "L'entreprise à l'écoute - Apprendre le Management Post-industriel" de Michel Crozier (1922-2013, Chercheur au CNRS et considéré comme un pionnier de la sociologie des organisations).

J'achetais ainsi l'édition de ce livre, publiée en 1994...

 

 

Eté 2014... veille de départ en vacances, me voilà en train de balayer du regard ma bibliothèque, pour arrêter mon choix sur les livres que je vais emporter... et là, je ne sais pourquoi, je m'arrête sur ce fameux livre, et je suis pris par l'envie de m'y replonger...

Quelques 217 pages plus tard, et à l'idée qu'entre l'édition 1994 de ce livre, et aujourd'hui, 20 ans sont passés, une question me trotte alors dans la tête : Mais qu'avons-nous fait de ces 20 ans ?

Pourquoi cette question ? Et bien plutôt qu'un résumé de l'ouvrage, je vous propose une compilation d'extraits. Tant il me semble intéressant de considérer directement et en l'état, les propos de Michel Crozier, à la fois selon leur caractère actuel et selon la perspective de ce qui s'est passé (ou plus encore de ce qui ne s'est pas passé) depuis 20 ans en matière de RH :

 

"Outils de management, outils de gestion du macro-économique et du social se fondent... sur la même conception à la fois productiviste et sociale de la société industrielle... En revanche la faiblesse conceptuelle du système et de la politique qu'il engendre, c'est l'incapacité dans laquelle il se trouve de comprendre vraiment l'homme comme acteur libre et autonome (et finalement essentiel de la production)... Ce que l'on sait trop bien faire, la rationalisation et le calcul,... ce que l'on ne sait pas trop bien faire, la mobilisation des Ressources Humaines pour l'élaboration et la mise en œuvre des innovations indispensables à la survie..."

"On m'objectera que même si j'ai raison pour le long terme, la survie se joue sur le court terme. Donc seul le court terme compte. Quand il y a le feu à la maison, ce n'est pas plus le temps de faire du social que d'aménager le salon et la chambre à coucher... La vue courte pourtant n'est pas nécessairement la meilleure, même pour le court terme. Il faut regarder la réalité en face... le problème est beaucoup plus profond, c'est celui d'une mutation radicale de notre société."

"Les activités (industrielles) sont et resteront certes décisives pour notre balance commerciale et pour la compétitivité d'une économie comme la notre. Mais elles emploient déjà et emploieront par la suite de moins en moins de monde directement. C'est dans toutes les activités induites - para industrielles et de services - que l'on trouvera de l'emploi. C'est grâce à des innovations constantes que nous allons pouvoir les faire naître et les maintenir. Et il faut bien le comprendre, ces innovations ne sont pas seulement techniques, ce sont des innovations sociales, des innovations de management, d'éducationde développement de marchés."

"La création conceptuelle du nouveau service en fonction des possibilités que va offrir la technique devient un acte créatif fondamental aussi important que la découverte du nouveau procédé révolutionnaire ou la stratégie de conquête du marché... La capacité à innover et à se transformer devient éventuellement plus décisive que la capacité à rationaliser... Les méthodes de rationalisation sont désormais si bien assimilés qu'elles ne font plus la différence. Ce qui va donner le succès, c'est la capacité à innover... Pour maintenir cette capacité, il faut gérer autrement ses ressources, et plus particulièrement les Ressources Humaines."

"La possession des matières premières, des techniques et même du capital ne sont intéressantes que dans la mesure où l'on peut les mettre en oeuvre, c'est à dire, en fait, dans la mesure où l'on dispose des Ressources Humaines qui le permettront... La ressource humaine est bien la ressource fondamentale, celle autour de laquelle s'ordonnent toutes les autres... L'entreprise doit être à son écoute si elle veut commencer le dur apprentissage d'un management adapté au monde post-industriel... L'innovation technique, les nouvelles conceptions de services... exigent un milieu de soutien plus riche, plus ouvert, capable de communiquer, offrant des possibilités de fertilisation croisées..."

"La ressource organisationnelle, la capacité à faire coopérer des personnes plus libres devient à la fois plus difficile et plus décisive dans le monde nouveau de l'innovation... Nous avons toujours besoin d'organisation, mais d'organisation plus sophistiquée. Les formes que nous connaissons actuellement ont beaucoup évolué depuis Taylor. Elles sont néanmoins encore dramatiquement inadéquates pour les problèmes que nous avons à résoudre : Elles ne permettent de mobiliser qu'une faible partie des ressources humaines disponibles... La société française est particulièrement marquée dans la mesure où elle a considérablement investi dans les modèles et mêmes les mythes bureaucratiques. Elle ne peut concevoir facilement d'organisation qui ne soit structurée, hiérarchisée, contraignante. En même temps, elle n'en supporte que très péniblement le poids ... Mais plus elle s'en plaint, plus elle le renforce. D'où le paradoxe que nous constatons : l'existence, en même temps, de grandes ressources humaines, et d'une incapacité foncière à les mobiliser...".

"Le problème est désormais sociologique. Il s'agit de susciter une coopération efficace entre les membres d'une organisation dans le cadre des contraintes techniques et économiques... Il est illusoire de vouloir motiver des subordonnés; les développements de la liberté humaine sont tels que les responsables ne peuvent plus se donner comme mission que de créer les conditions nécessaires pour qu'ils se motivent eux-mêmes."

"Le problème essentiel ne sera plus de diviser, répartir, coordonner, voire programmer les agents humains comme au temps de l'organisation scientifique du travail, mais de mobiliser les capacités individuelles et collectives existantes pour atteindre des buts, et de développer ces capacités pour proposer d'autres buts... Pour gérer des réseaux nécessairement plus complexes, pour assurer la précision des ajustements entre professionnels et techniciens (plus compétents donc plus libres), pour maintenir une capacité d'innovation suffisante, il faut créer de nouvelles formes d'organisation. Et pour cela, non pas revenir aux principes, mais revenir sur les principes qui nous étaient devenus une seconde nature, c'est-à-dire les renverser".

"On ne répond pas à la complexité par le simplisme, mais par un effort de réduction qui demande beaucoup de connaissance, d'intelligence et de soin dans le détail de l'exécution, pour aboutir à une simplicité efficace. Cet effort va reposer sur les hommes. La difficulté sera de transformer la culture qui les soutient et les limite... Deux questions difficiles, sinon impossibles à résoudre, semblent primordiales : la réduction indispensable du nombre des échelons hiérarchiques et le changement d'orientation de la mission du cadre, de donneur et transmetteur d'ordres à animateur".

"Dans une période de mutation aussi profonde, alors que les pratiques et les modes de raisonnement sur lesquels nous avons vécu apparaissent de plus en plus inadaptés, nôtre tâche ne peut plus être de conservation et d’amélioration, mais doit être de renouvellement et même d’invention". 

"Dans les entreprises les plus avancées, le management des hommes est fondé essentiellement sur la mesure de la performance individuelle... Entretiens annuels, contrats d'objectifs... Peu d'attention est donnée à la fiabilité des méthodes que l'on emploie pour mesurer, sinon le mérite, du moins la performance, et surtout à la confiance que les interviewés peuvent avoir dans cette fiabilité... ce qui domine, ce ne sont pas les problèmes du principe, mais ceux des conditions et des modalités d'application... Mais si l'engagement dans la philosophie de la responsabilité et du mérite est très clair et très fort, les conditions et les modalités d'application, en revanche, font problème un peu partout. Les pratiques dominantes sont souvent critiquées. Tout d'abord, la fiabilité de la mesure de performance... Les évaluations individuelles doivent être bien distinguées des mesures de performances collectives... le second type d'évaluation doit, dans beaucoup de cas, pour le moment au moins, devenir prioritaire, car il peut seul permettre d'élaborer des données acceptables pour tous, indispensables pour l'émergence d'un mérite individuel plus fiable".

"L’écoute, l’attention portée au quotidien, constituent une priorité absolue dans tout effort de mobilisation des ressources humaines ou de modernisation de l’entreprise... La connaissance des systèmes humains devra être de plus en plus étroitement associée à la réflexion stratégique. Elle va, dans une assez large mesure, la conditionner. Elle devient la clef de la nouvelle croissance qualitative, dans la société de haute technologie et de services qui commence à émerger."

"Pour que les innovations puissent se révéler, s’affirmer, réussir, il faut que la liberté soit laissée aux innovateurs et que le long terme, le qualitatif et l’humain puissent reprendre la priorité".

 

Alors, qu'en pensez-vous ? Diriez-vous que ces 20 dernières années ont été celles de l'avènement massif dans les entreprises de la priorité donnée à l'humain, à son écoute, à lui créer les conditions d'une liberté accrue pour mieux innover ? 

Qui plus est, la perspective de Michel Crozier s'inscrivait dans une époque précédant l'émergence d'internet, et les bouleversements numériques que nous connaissons depuis ! La première version de Netscape Navigator date de 1994, et celle d'Internet Explorer de 1995... Alors, autant ces 20 dernières années sont marquées par des évolutions technologiques majeures et impactantes, le sont-elles également en termes d'évolutions majeures et impactantes RH, managériales et organisationnelles ? En la matière, l'inertie des pratiques semble globalement de fait, et Michel Crozier ne devait peut-être pas être loin du compte, lorsqu'il écrivait dans son ouvrage :

"Les vues des visionnaires ont beau provoquer l'enthousiasme, elles sont en même temps vite étouffées par les anxiétés de ceux qui ne peuvent s'adapter au modèle implicite qu'elles supposent."

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Published by Frédéric Mischler - dans Rôle de la Fonction RH
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30 juin 2014 1 30 /06 /juin /2014 08:30

Après avoir abordé quelques-unes des principales caractéristiques de ce que sont intrinsèquement, de mon point de vue, les RH Innovants, cette seconde partie du billet vise donc à traiter comme évoqué précédemment, de la fonction RH comme catalyseur de l'innovation dans l'entreprise.

De quoi s'agit-il en pratique ? En fait, il s'agit de notre engagement, de notre capacité en tant que RH, à favoriser, développer, et mettre en oeuvre concrètement les conditions propices à l'innovation, et ses leviers sur le plan Humain.

Alors, d'expérience, j'en entends déjà certains demander : "Mais pourquoi ? Pour quoi faire ?"

   Tournesols

 

En cela, plutôt que de dérouler un argumentaire, sur l'importance pour la fonction RH d'être aujourd'hui dans l'état d'esprit d'instiller une culture propice à porter l'innovation individuelle et collective dans l'entreprise, je vous propose à l'inverse, de tout simplement considérer les conséquences à ne pas le faire. En d'autres termes, quels sont les risques actuellement en tant que RH, à ne pas se considérer comme un acteur majeur du développement de la culture d'innovation dans l'entreprise, et dès lors à ne pas l'être ?

Pour aller droit au but, à plus ou moins court, moyen ou long terme, et sans ordre particulier, les risques potentiels sont : Démotivation, désengagement, départ des meilleurs, des talents, baisses d'activités, dégradation du climat social, PSE, licenciements économiques,... 

En effet, par rapport à des décennies ancrées dans les fondamentaux de l'ère industrielle de masse, en l'espace de quelques années, avec notamment l'essor d'internet, du numérique, des applis, etc. les "règles du jeu" ont considérablement changé et leurs impacts se mesurent de plus en plus directement au quotidien et à de multiples niveaux. Un marché porteur hier, une organisation bien installée sur des fondations rigides, et voilà par exemple un "nouveau venu sur le marché" plus agile et surfant sur la vague du numérique, qui repense le modèle et met à mal en relativement peu de temps la pérennité de votre activité, de votre entreprise : "Une pensée pour les salariés de Kodak, des Librairies Chapitre, de la Redoute, etc."

 

Alors, comment faire en tant que RH, pour préparer, accompagner les transformations nécessaires, favoriser les anticipations, développer les conditions propices et les leviers de l'innovation sur le plan Humain ?      

Et bien, en tout premier lieu, en qualité de RH, ne sommes-nous pas à la source et de fait, déjà acteurs, contributeurs, décideurs (directement ou indirectement) du potentiel d'innovation (ou non) de l'entreprise, au travers des collaborateurs qui y travaillent ? Ne sommes-nous pas partie prenante, au moment de leur recrutement ? Ne sommes-nous pas partie prenante, via notre capacité (ou non) à accompagner leur développement, leur évolution, à les fidéliser, à faire que leurs idées soient prises en compte, testées, mises en place, etc. ? Tout ceci, faisant finalement particulièrement écho à la citation de Steve Jobs (Fortune, Nov. 1998) : "L’innovation n’a rien à voir avec la quantité de dollars que vous consacrez à la R&D […]. Ce n’est pas une question d’argent. Cela dépend des hommes que vous avez, de votre leadership, et de ce que vous en obtenez".

 

Dès lors, catalyser l'innovation en tant que RH, c'est par exemple :

- Viser à infléchir les approches, qui conduisent généralement à recruter des clones, de "simples exécutants" confinés à leurs définitions de fonctions, et dont la créativité s'arrêtera "aux portes de la subordination". C'est en d'autres termes, oeuvrer à porter la diversité dans sa posture de recruteur, et repenser ses recrutements, pour ne pas passer à coté des talents, qui feront le succès de son entreprise.

En pratique, porter la diversité, ne se résume pas à la seule dimension de la "diversité visible", mais c'est également considérer différemment la diversité des parcours, des expériences, des modes de pensée, des personnalités.

De fait, c'est alors avoir le courage de s'attaquer à certaines peurs. Comme pour ce "Top manager" rencontré par le passé, qui partait du principe qu'il n'embaucherait pas un candidat qu'il jugerait trop talentueux. Ceci de peur qu'il ne parte 3 ans plus tard avec "des secrets technologiques" de son entreprise... Là où d'autres embaucheraient ce candidat immédiatement, pour bénéficier de son potentiel, pour avancer plus rapidement que la concurrence, et dans l'optique de faire en sorte que la collaboration soit la plus fructueuse, et le plus longue possible.

Par ailleurs, c'est également viser à détecter les attitudes et comportements de curiosité intellectuelle et de découverte des candidats. C'est s'intéresser à ce qu'ils ont tenté de nouveau, voire à ce qu'ils ont pu inventer dans leur vie, indépendamment du domaine d'application. C'est de fait, être sensible aux personnes passionnées, intéressées par les nouvelles idées, capables de penser autrement et d'apporter des contributions pratiques, en écho à leurs capacités créatives. 

 

- Faciliter et s'assurer de la qualité de l'intégration des nouveaux collaborateurs. C'est ainsi mettre en place l'accompagnement adéquat, gage d'une greffe réussie de part et d'autre, tout en suscitant dès le départ le questionnement, le réseautage, les rencontres, etc.

- Penser et mettre en place des approches et un cadre favorisant les compétences à la source des innovations. C'est ainsi tendre par exemple à proposer des moyens et des espaces facilitant la coopération, les échanges, les partages. Cela peut passer tant par le fait de dédier du temps et des espaces physiques pour l'innovation, l'expérimentation de nouvelles idées, que par l'idée de porter l'émergence et la constitution de réseaux de passionnés, voire pourquoi pas, la création de "Centres de Passions" dans l'organisation.

- Décloisonner, simplifier, faciliter les connections, en permettant de faire se rencontrer les différents métiers entre eux, et donc considérer les collaborateurs de son entreprise, dans l'optique de faire émerger, s'exprimer leurs talents, et contribuer à les développer, les amplifier, les combiner.

- Travailler sur des approches organisationnelles favorisant la motivation et accompagnant la responsabilisation, en proposant et veillant par exemple à la constitution d'équipes de tailles réduites, dédiées à des projets d'innovation, constituées d'expertises, de profils diversifiés, et libres de s'auto-organiser.

- Insuffler l'esprit d'intrapreunariat, en encourageant les comportements de découverte, d'expérimentation et ainsi agir de sorte à ce que les collaborateurs n'aient pas peur d'innover et encore moins d'échouer. Il s'agit ainsi de catalyser l'envie et la motivation à innover, en développant une culture adéquate, c'est à dire en travaillant sur les leviers de la confiance et en permettant plus de liberté créatrice. Où comment passer d'une culture RH de la sanction, des normes, des règles, à celle plus tolérante et autorisant, voire encourageant, les collaborateurs à prendre des risques, et plus encore à en tirer des enseignements... En tout état de cause, cela passe nécessairement par le fait de reconsidérer les dispositifs de contrôle, de surveillance en place, et de décider de leurs évolutions, de leurs devenirs dans ce nouveau contexte.

- Libérer les énergies, les idées, les passions des uns et des autres, et les accompagner vers l'émergence d'approches innovantes, en organisant par exemple des challenges d'innovation, à l'instar des actions de TeamBuilding. 

- Valoriser la singularité de chacun, et reconnaître ses innovateurs, ses intrapreneurs en les "mettant dans la lumière", en mettant en exergue leurs comportements et actions d'innovations. Ceci dans l'optique d'instiller une culture de l'exemplarité en matière d'innovation. A ce titre, connaissez-vous par exemple dans votre organisation, les noms des personnes douées pour créer, pour innover, et si oui, sont-elle reconnues à leur juste titre ?

- Conduire la transformation, le changement, stimuler l'énergie créatrice de ses collaborateurs, en les (re)formant par exemple à "sortir des sentiers battus", en les reconnectant à leur créativité d'enfance, en les encourageant à poser des questions qui remettent en cause le statut Quo et les habitudes, en leur donnant l'occasion d'observer d'autres réalités inspirantes et externes à leur entreprise. 

 

Etre un RH innovant, catalyseur de l'innovation sur le registre humain, consiste dès lors à travailler tant sur la culture, les croyances limitantes des collaborateurs, des managers, que sur les processus, les pratiques RH et sur sa propre posture. Qui plus est, l'innovation au sein des entreprises qui réussissent, devenant l'affaire de tous, il convient dès lors de viser à en faire une mission commune et reconnue comme telle.

Alors, et si nous demandions aux collaborateurs de votre entreprise, s'ils estiment qu'il est attendu d'eux qu'ils innovent, s'ils ont été pour partie recrutés pour cela, et si leurs RH les y accompagnent... que répondraient-ils ? 

 

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Published by Frédéric Mischler - dans Rôle de la Fonction RH
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12 novembre 2013 2 12 /11 /novembre /2013 12:00

A l'heure où l'on parle de manière de plus en plus récurrente de Bien être au travail et de son lien avec la performance,...

à l'heure où des entreprises s'engagent pour la qualité de vie au travail,...

à l'heure où plusieurs accords interprofessionnels ont été signés sur le stress au travail (2 juillet 2008), sur le harcèlement et la violence au travail (26 mars 2010), sur l’amélioration de la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle (19 juin 2013),...

à l'heure où de nombreux rapports ont été produits, comme "le bien-être et l’efficacité au travail" (remis en février 2010 au ministre du travail), "Le travail comme source de santé et de performance" (ANACT, OSI - Mai 2012), "Le Bien-être au travail, vecteur de performance socio-économique" (Octobre 2012),...

à l'heure où l'on considère comme des grandes tendances et des enjeux dans notre fonction RH, celles d'attirer et fidéliser les Talents, de développer l'engagement des salariés et le climat social, de développer des leaders et des plans de succession,...

à l'heure où l'on pense de plus en plus RSE et Marque Employeur,...

... j'aimerais marquer une pause et m'arrêter un instant sur quelques articles, qui à leur lecture m'ont particulièrement posés question sur le fond. D'une part, parce qu'ils nous renvoient à des réalités et des problématiques concrètes, vécues par des femmes et des hommes dans bon nombre de nos organisations. D'autre part, parce qu'ils mettent en exergue le chemin restant encore à parcourir, sur l'un des axes majeurs du développement des dimensions citées ci-dessus (gestion des talents, engagement, qualité de vie au travail et performance, etc.), à savoir le Management.

Ainsi, c'est à la lecture de billets comme "5 manières de survivre à un Boss difficile", "Le Big Boss est une Bille...", "Sept parades pour faire face à un chef difficile", et j'en passe ... qu'inspiré par les paroles de l'un des derniers titres de Stromaé, je me suis posé la question : "RHoutai... Où est ton RH ? ... Dis-moi où est ton RH ? ... Ah sacré RH ... Dis-moi où es-tu caché ? Ça doit, faire au moins mille fois que j'ai compté mes doigts ... Où t'es, RH où t'es ? Où, t'es où, t'es où, RH où t'es ? ..."

En effet, ces quelques articles, dont l'objet est d'aborder différentes pistes de solutions pour un salarié, lui permettant de venir à bout d'une relation difficile avec son manager, traitent systématiquement la problématique selon un plan à la fois restreint à cette seule relation Managé / Manager (comme s'ils étaient seuls concernés et impactés) et un cadre de pensée, qui peut être résumé par : "Rester ou Partir ? / "Fuir ou faire face ?". En voici quelques "extraits" :

- "Dans le cas d’un supérieur, à moins de trouver mieux ailleurs, c’est bien dommage, mais il faut faire avec !"

- Même si "cette méthode est totalement inefficace" ... certains optent pour "l’option « esquive ». Ils passent ainsi le plus clair de leur temps à éviter leur supérieur hiérarchique."

- "Si la situation est suffisamment vénimeuse" ... alors : "quitter l'entreprise".

- "Si vous restez" ... prenez sur vous et ... "restez positif", mettez "en avant votre travail", faites "des efforts à son égard", etc.

- "si, malgré tous vos efforts, la situation reste explosive et invivable, ne vous acharnez pas et n’ayez aucun scrupule à aller voir ailleurs ! Il y a de fortes chances pour que l’herbe y soit plus verte !"

- "Les plus courageux, parce qu’ils aiment leur travail, adorent relever des défis, mais aussi parce qu’ils estiment que l’on a à apprendre de toute situation, refusent de faire l’autruche" ... jusqu'à ce qu'ils "se lassent et quittent le navire", etc.

Bref, quelles que soient les options envisagées dans ces articles, elles induisent de l'énergie et des coûts : pour "anticiper pour être irréprochable", "pour rester zen", pour "composer avec et jouer la tactique de l'évitement", pour "faire face et rechercher des solutions via la discussion", pour prendre du recul quant au fonctionnement de son manager et "apprendre à manager son manager", etc. Et somme toute, cette énergie ne peut l'être nécessairement qu'au détriement d'autres aspects, comme la performance, la qualité du travail, l'engagement, l'atteinte d'objectifs, l'envie de rester, etc.

J'en reviens donc, en regard du contenu de ces billets, à mon interrogation, qui reformulée autrement pourrait être : Pourquoi notre fonction RH n'est-elle pas une seule fois mentionnée dans ces articles, et par voie de conséquence considérée comme impliquée dans ce genre de situation ? En effet, comment vouloir développer l'engagement et le climat social, fidéliser des talents, développer le bien-être au travail au service de la performance, si paradoxalement sur ce type de problématique managériale, la fonction RH reste absente ?

Alors, j'en entends déjà certains me dire, en guise de réponse indirecte : "Les RH ? ... Heureusement que l'on ne compte pas sur eux !" ... remarque désobligeante s'il en est pour un RH, mais bon, à tort ou à raison ? ... d'expérience, en fait les deux : à Tort et à Raison ! ... je m'explique :

 

Pourquoi un salarié pourrait-il estimer "à raison", qu'il ne peut pas actuellement compter sur son RH en cas de "Manager difficile" ?

Dans un premier temps, en raison de la culture d'entreprise dans laquelle il est, et qui détermine "l'autorité du chef" : Est-ce que l'entreprise porte par exemple une réelle liberté de parole, accepte et pousse à l'expression des désaccords pour le bénéfice de la diversité des opinions ? Force est de constater que dans la culture Française, cela n'est pas encore majoritairement le cas. Et puis il y a les RH qui n'ont pas concrètement pris conscience des impacts d'un "manager difficile", qui restent enfermés "dans leur système de croyance", et "travaillent culturellement" pour la hiérarchie, et là "où se trouve le pouvoir en place". Si ce n'est, que comme l'écrit Catherine Barbon : "dans la conception latine, on confond parfois le respect de la hiérarchie avec le culte de celle-ci", là où "dans la conception anglo-saxonne, on favorise l'implication des individus et les échanges au profit de l'intérêt collectif."

Il y a aussi des RH "formatés" par leurs parcours, et qui en cas de conflits interpersonnels, ont appris à appliquer des procédures, fondées sur des approches juridiques, et pour lesquels il devient alors plus important de ne pas risquer d'erreurs dans la procédure, de peur de la voir requalifiée comme nulle, que de s'intéresser aux enjeux humains et organistionnels qui se jouent, et de chercher à les traiter en bonne intelligence. Il y a des RH, pour qui la médiation professionnelle reste encore un concept flou, voire tout simplement inconnu. D'autant plus, que comme nous le rappelle Christophe Bagot dans "le paradoxe de l'émotion au travail", "Les émotions gouvernent le monde, mais l'entreprise veut se convaincre qu'elles n'existent pas ... La colère, la frustration, la tristesse ou la peur restent officiellement bannies du monde des affaires."

Et puis il y a des RH, qui plus positivement ont conscience des dégats, mais qui face à l'ampleur du chantier ne savent pas comment faire pour s'y attaquer, et comment s'y prendre face à un "système devenu inefficace, et finalement beaucoup plus destructeur que les seuls managers incompétents", comme l'explicitent Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton et Hervé Laroche dans leur livre : "Faits et Foutaises dans le management".

Cette problématique du "Manager Difficile" et du système qui l'entretien, est en tout état de cause complexe, et de nature relative en fonction des situations. En effet, s'il existe indubitablement des Managers réellement incompétents en la matière, et par voie de conséquence "nuisibles" pour leurs équipes, la performance, leur entreprise, etc., il existe également bon nombre de situations dans lesquelles les torts sont largement partagés entre "Managé et Manager". Dans cette perspective, en tant que RH, je vous invite notamment à lire le livre de Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux, Relations difficiles au travail : Rompre le cercle vicieux, dans lequel ils explicitent, sur la base de leurs études sur le terrain, les mécanismes en jeu pouvant se mettre en place entre un Manager et son collaborateur, et qui induisent ce qu'ils appellent : "le syndrome d'un échec programmé".

Enfin, et quoi qu'il en soit, si l'on se réfère de manière plus générale à l'étude de Hay Group fondée sur leur enquête "Styles et Climat" (réalisée auprès de 95000 leaders dans 2200 entreprises à travers le monde), il n'en demeure pas moins que nous faisons face aujourd'hui, à une problématique de fond concernant le management. En effet, 56% des managers en Europe créeraient des climats de travail démotivants, notamment parce qu'ils utiliseraient plutôt un style de leadership rigide, sans flexibilité, caractérisé par une approche "contrôle, obéissance et exécution immédiate", qui favoriserait dès lors la démotivation. L'enquête de la Cegos en 2012 sur le climat social mettait elle aussi en avant ce type de tendances, comme par exemple le fait que les salariés estimaient "leurs "idées prises en compte" par leur manager à seulement 45% (une proportion en recul de 8 points par rapport à 2008). Dans le même ordre de grandeur, les sondés n'étaient que 45% à s'estimer "soutenus par leur responsable" (- 4 points), etc. Enfin, l'enquête BVA-Axys Consultants 2012 mettait pour sa part en avant les raisons du malentendu entre Salariés et Managers, avec notamment des managers privilégiant le rationnel, la bonne exécution, le respect des procédures, la mesure, l'évaluation, au détriment d'autres aspects des ressources humaines comme l'épanouissement ou la reconnaissance de leurs collaborateurs.

Alors oui, dans cette perspective, je connais des RH, qui n'agissent pas, ou qui agissent maladroitement. Je connais des RH, qui même confrontés à des taux de départs de 100% en quelques années au sein d'une équipe, confrontés à des résultats d'enquêtes d'engagement clairement problématiques, etc. continuent à gérer l'hémorragie et ses conséquences, à faire comme si tout allait bien, plutôt qu'à traiter les causes racines. Mais, fort heureusement, je connais également des RH, qui ont prit leur courage à deux mains, et qui face à de la "casse managériale", ont mis en place des actions et solutions permettant "d'extraire" de leur rôle de manager, des personnes dont le management n'était clairement pas la compétence, pour les recentrer sur leur expertise au bénéfice de tout le monde. Ce qui m'amène donc au second point de vue :

 

Pourquoi un salarié aurait-il tort de croire qu'il ne peut pas compter sur son RH en cas de "Manager difficile" ?

Et bien parce qu'il y a des RH qui partent du principe qu'un salarié est payé en contrepartie d'un travail réalisé, et qui se posent la question "Est-il normal que l'organisation paye un salarié pour qu'il consacre du temps à Manager son Manager, et cette inversion des rôles ?"

Et par effet miroir, il y a des RH qui se posent la question : "Est-ce que nos managers exercent cette fonction de manière bénévole, ou est-ce qu'elle fait partie de leur définition de poste et en conséquence de quoi, sont-ils rémunérés pour cette responsabilité ?"

Il y a des RH, qui se fondent sur l'idée exprimée par Michel Serres, qu'aujourd'hui "la seule autorité possible est fondée sur la compétence", et que "la véritable autorité est celle qui grandit l'autre".

Il y a des RH, qui privilégient la protection de la relation interpersonnelle, à celle de la protection individuelle d'un statut hiérarchique, qui ne suffit plus à reléguer en arrière plan certaines incompétences avérées.

Il y a des RH, qui ont conscience qu'un expert compétent n'est pas par défaut ou potentiellement un expert du Management, et qui ont le courage de remettre en cause une situation mise en place par un système défaillant.

Il y a des RH, qui partent du principe qu'un bon manager crée de l'énergie, dans et pour son équipe, et qui considèrent qu'à l'inverse, dans le cas d'un manager qui consomme de l'énergie à son équipe, des actions concrètes sont à mener.

Il y a des RH, qui gardent à l'esprit que la productivité correspond à de la valeur crée en regard de coûts générés, et qui sont alors attentifs à la valeur crée par le Manager et son équipe, en regard des coûts générés.

Il y a des RH, qui se posent la question : "Pour Qui est-ce que je travaille réellement ?" ... et qui répondent : "Pour l'intention collective, pour la raison d'être de l'organisation" et qui savent alors faire la part des choses entre ce qu'apportent tels ou tels salariés au bénéfice de l'organisation, et les impacts négatifs qu'un mauvais manager peut avoir sur cette même organisation.

Dans cette logique, il y a des RH, qui savent estimer le bon lien de subordination du salarié (et ce qu'il apporte) à "l'employeur, l'organisation en tant que personne morale", et qui ne tombent pas dans le piège d'une subordination "par procuration" à un Manager, placé par un système défaillant en position managériale, et dans laquelle il est aujourd'hui incompétent.

Il y a des RH, qui savent que les Managers sont les premiers RH au contact direct des collaborateurs, et que sans un bon Management, comment animer une véritable gestion des Talents, comment les fidéliser, les engager ? Sans un bon Management, comment assurer un bon climat social, de l'équité, une réelle qualité de vie au travail, etc. ?

Il y a des RH, qui pensent, comme l'exprime Corinne Samama, dans son livre "Manager dans un monde sans visibilité", et l'article "Le manager a un devoir de bonne humeur" qu'"il est urgent de revoir les modes de management" et de "rompre avec les pratiques managériales du passé car elles ne sont plus adaptées" : "Face à une crise, les managers avaient l’habitude de demander toujours plus à leurs équipes. Celles-ci serraient les dents, parce que c’était un mauvais moment à passer. Or, ce n’est pas juste un épisode qui sera suivi d’une reprise. C’est une situation durable qui s’installe."

En conséquence de quoi, il y a des RH, qui travaillent réellement à accompagner une Transformation Managériale de fond, qui sont à l'écoute des collaborateurs, de leurs Talents, et qui agissent dans le bon sens, en mettant de l'énergie au bon endroit, plutôt qu'à chercher à endiguer de manière disparate des phénomènes de désengagement, d'absentéisme et des départs et leurs lots de conséquences. 


Dès lors, pour aller plus loin, quelles sont les pistes d'inspirations, d'innovations et d'actions RH, en vue d'accompagner la Transformation Managériale dans nos entreprises ?


De manière pragmatique, comme l'indiquent Isaag Getz et Brian M. Carney via leur blog "Liberté & Cie" et l'article "Le coût de mauvais managers et que peut-on faire" : "Pour proposer un remède il faut d’abord établir LE BON diagnostic".
 
En effet, même si dans le meilleur des cas, des entreprises "investissent" dans l'accompagnement et la formation de leurs managers, il n'en demeure pas moins qu'une seule approche centrée sur le Manager a des limites évidentes :
 
D'une part, en ce début de XXIe siècle et son lot de mutations profondes à tous niveaux, qui est encore assez naïf pour penser que "La solution" puisse se restreindre à la mise en place d'approches standards, telles des "formations théoriques aux fondamentaux du management" sur par exemple 2, 4 ou 6 jours en présentiel ? Sans compter que, s'agissant de l'accompagnement et de la formation à la prise de fonction de Manager, sur le fond et en pratique, comme le met en exergue Michel Gollac (Et si le management reprenait le chemin du bon sens ?), il n'en reste pas moins "regrettable que l’on puisse être nommé à la tête d’une équipe sans rien connaître de l’homme au travail ni de l’homme en société.
 
D'autre part, une approche focalisée sur le Manager reste réductrice, ne serait-ce que si l'on considère, par exemple, les écueils que peuvent rencontrer d'excellents Managers lorsqu'ils sont confrontés à une "bureaucratie hiérarchique, un terrain fertile pour les mauvais managers et aride pour les bons." Ainsi, au-delà de pratiques adressant uniquement le Manager en tant qu'individu, il s'agit de considérer tout particulièrement le système dans lequel il évolue.
 
Dans cette logique de traiter la "problématique Managériale" selon une approche plus systémique, Marion Breuleux, au travers de son billet "Faut-il vraiment virer tous les managers ?" nous renvoie de façon analogue à cette réalité, qui est qu'aujourd'hui "les managers passent malheureusement plus de temps à contrôler le travail de leurs équipes qu’à les guider vers l’accomplissement de leurs missions, à monitorer des KPIs qu’à imaginer ce que sera le business demain, à reporter à un, deux, voire trois niveaux hiérarchique de l’atteinte des objectifs qu’à manager leurs équipes effectivement". Dès lors il s'agit tout autant de s'intéresser au Modèle Managérial en place (généralement pensé sur une dynamique de contrôle), et à ce qu'il "coûte" en regard de "ce qu'il rapporte", qu'aux managers les plus défaillants et directement sous les "feux des projecteurs".
 
Ainsi, en vue d'établir un état des lieux et une feuille de route RH pour accompagner la transformation managériale, quelques premières questions à se poser en tant que RH, inspirées du billet "4 bugs critiques du système de management actuel" peuvent être :
 
Quelle est exactement la "version du système de management" dans mon organisation ? Est-ce une version "Contrôle, Reporting et de stricte autorité hiérarchique" ou est-ce une version un peu plus à jour ?
 
Quels sont les bugs dans le système de management de mon entreprise, qui font planter le programme de développement et fidélisation des Talents, ou l'installation du programme de Qualité de vie au travail et performance, etc. ?
 

Innover induit entre autres, la capacité de "Penser Autrement" et du Courage, à la fois pour passer à l'action et persévérer dans l'accompagnement et la mise en oeuvre du changement visé. Pour ce faire, il s'agit en tant que RH, :

- de nous centrer sur la "Raison d'être de l'organisation" et de nous poser les bonnes questions (commes celles évoquées ci-dessus : est-il normal que certains de mes managers consomment de l'énergie de leurs équipes plutôt que d'en créer ? Qui est payé réellement pour quoi ? etc.),

- d'avoir la volonté de Reconsidérer les Règles du jeu du "Système Managérial",

- de Redéfinir les Attendus Concrèts, la Raison d'être et la Valeur Ajoutée du Management.

Ces éléments alimentant alors les fondements des critères de recrutement, des programmes de développement et de gestion des carrières, mis en place pour nos managers.

Au coeur de cette nouvelle version du Système de Management, il est alors une dimension majeure qui consiste à s'intéresser, à définir et à établir la Responsabilité Réelle du Manager. En ce sens, Marc Traverson, traitant de l'exemplarité, inévitable outil du management synthétise par exemple l'approche du manager de la manière suivante : "J’exerce mon rôle de manière responsable, je ne confonds pas ma personne et l’entreprise, je suis payé pour prendre des décisions, pour apporter mon expertise, pour faire du mieux possibles avec les compétences et les ressources dont je dispose. Et je m’efforce de respecter chacun, avec ses particularités". Dans cette idée de porter et développer en tant que RH, la Responsabilisation des Managers, il peut également être intéressant de se référer et de considérer la perspective proposée par Isabelle Barth dans son billet : "Et si on parlait des managers irresponsables ?. Ainsi, sur la base d'une grille de diagnostic maintenue et partagée dans le temps, le Management peut par exemple être accompagné dans sa capacité à s'extraire de comportements tels le déni, la dissimulation, le fait de faire "comme si les choses n'existaient pas", ou de laisser le "temps faire son oeuvre" et les "problématiques s'enliser".

De manière complémentaire, pour Dorothée Burkel, qui dirige les Ressources Humaines de la fonction commerciale pour Google en Europe, Moyen Orient et Afrique : "La légitimité du manager ne peut plus venir de sa seule expertise technique, elle n’est pas toujours nécessaire et, lorsqu’elle est présente, elle est insuffisante de toute façon. L’autorité du manager vient de sa capacité à écouter, à mettre en cohérencesimplifier la complexité pour la rendre intelligible et l’orienter – et à rassembler autour de lui." Dès lors, il est inspirant de considérer les pratiques innovantes RH de Google, explicitées dans des articles comme "RH : Comment Google identifie ses managers les plus performants", "Le management selon Google" ou "Management RH de Google" dans lesquels il est fait référence au projet Oxygène, qui en s'appuyant sur une démarche de recherche analytique au sein de la compagnie, a conduit à la détermination des caractéristiques des bons managers, et à mettre en exergue en quoi ils sont essentiels et contribuent à l’atteinte de la performance et à la rétention des collaborateurs. L'analyse approfondie des données a ainsi "révélé que les managers les plus performants étaient entourés d’une équipe plus satisfaite et d’un meilleur niveau, et surtout avec un turnover plus réduit." Fort de cette approche, Google à ainsi su transformer les processus de formation et de développement de ses managers, en sachant reconnaître "les managers qui faisaient du bon travail", en assistant ceux "qui ne donnaient pas satisfaction", et en identifiant "ceux qui n’étaient pas fait pour être des managers".

Il est ainsi un axe majeur d'innovations pour les RH, que d'aider l'organisation et le "Système Managérial" à passer de ce qui "est" à ce qui "aspire à être". De manière plus explicite,

- qu'est ce qui "est" ? : Un management hérité d'approches organisationnelles du siècle passé,

- et qu'est ce qui "aspire à être" ? : Un nouveau management, en phase avec nos évolutions sociétales.

Or, cet écart entre ce qui "est" et ce qui "aspire à être", est aujourd'hui source de plus en plus de tensions visibles, et malheureusement, ces tensions, ne sont généralement pas considérées comme telles et ne sont donc pas adressées de façon adéquate ou selon le bon tempo. Or, dans ce contexte de transition, où les relations interpersonnelles et intrapersonnelles sont au coeur du sujet, notre fonction RH a dès lors tout son sens et sa légitimité, à accompagner le besoin d'évolution exprimé, à s'inscrire dans l'optique du bénéfice du collectif, et à aller jusqu'à faciliter si nécessaire, le repositionnant de "Managers incompétents", dans les fonctions et rôles pour lesquels ils ont réellement une valeur ajoutée, sur la base de leurs points de force plus techniques, et leurs expertises.

En tant que RH, nous pouvons également garder à l'esprit, en référence à une citation de Henri Ford, que : "Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes." Ainsi, nous avons notre part de responsabilité dans la capacité de notre organisation à porter et développer une culture empreinte d’intrapreneuriat, en invitant chaque manager à privilégier "la confiance contre la défiance" comme chez IMA Technologies ou chez Gore-Tex, où un "Leader ne peut pas s'imposer" ou être imposé, "il doit émerger naturellement".

Dans ce cadre, d'installation d'une nouvelle version du "Système de Management", ll s'agit alors en pratique, pour nous autres RH, de viser à qualifier nos Managers, qu'ils soient actuels, en devenir, ou futurs, sur des registres comme :

- leurs qualités humaines d'écoute, d'empathie, leur intelligence émotionnelle,

- leur sens du collectif, de la cohésion et de la collaboration au service de l'efficacité et de la performance de leurs équipes,

- leurs capacités à garantir des conditions de bien-être, de responsabilisationd'autonomie,

- leurs aptitudes à soutenir leurs collaborateurs.

Lors de son Talk TEDx « Libérer l’entreprise », Isaac Getz met par ailleurs en exergue plusieurs aptitudes complémentaires, requises pour le Manager, telles que ses capacités à :

- Répondre au besoin d'égalité intrinsèque de ses collaborateurs, qui demandent à être traité avec considération, respect, confiance (en laissant à son collaborateur le soin de faire des propositions, d'expérimenter, de trouver ses solutions),

- Répondre à leur besoin de développement personnel, en reconnaîssant leurs idées, en accompagnant leur leur acquisition et développement de compétences, 

- Répondre au besoin d'auto-direction, qui consiste à ne pas être dans une posture privilégiant le contrôle, et le fait de dire à ses collaborateurs quoi faire. En d'autres termes, laisser la liberté des initiatives. 

A ce jour, différentes entreprises ont développé l'idée et la vision, d'une transition vers un autre Management, en insufflant plus de confiance, de liberté, d'autonomie et d'envie en leur sein, comme sources de performances. Qu'il s'agisse de la fonderie FAVI et son approche initée par son ancien dirigeant Jean-François Zobrist autour de l'idée que "la confiance coûte beaucoup moins cher que le contrôle", ou la biscuiterie Poult dont Carlos Verkaren, le PDG, a choisi d’applanir son organisation hiérarchique et de faire de l’innovation une ambition partagée par tous les salariés. En cela, les différents témoignages concrets, partagés dans les deux vidéos ci-dessous peuvent être particulièrement inspirants pour nous RH, en vue d'innover sur ce sujet majeur de la Qualité Managériale dans nos entreprises.

 

 

 



 

 

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23 mars 2011 3 23 /03 /mars /2011 11:29
Un titre plutôt prometteur pour cette conférence qui s'est tenue au salon "Solutions RH" le 9 mars 2011.
 
Le "teaser" est intéressant également :
 
"Au DRH de jouer son rôle en étant au service de tous les acteurs de l’organisation. Et cette dynamique passe forcément par l’innovation.
 
Nous vous proposons de débattre de ces sujets, autour des thèmes suivants :
 
- Ecouter les salariés
- Communiquer sur la rémunération
- Simplifier la vie des salariés
- Fédérer autour d’un projet collectif"
 
Dans son résumé de la conférence, Sabrine Chettouh détaille ces 4 axes :
 
1/ Ecouter les salaries : Il est nécessaire d'avoir une politique active d'écoute afin notamment de repérer les anomalies.
 
A  titre d'exemple, ADP France a mis en place un baromètre portant le nom PERFECT, il s'agit d'une enquête sur le climat social. Ce baromètre s'articule autour des projets, de l'engagement, de la rémunération, de la formation, de l'évaluation, de la communication et enfin de la traçabilité d'où :
 
P : Projet
E : Engagement
R : Rémunération
F : Formation
E : Evaluation
C : Communication
T : Traçabilité
 
2/ Communiquer et Expliquer la rémunération.
 
Les salariés ne connaissent majoritairement pas la rémunération globale de l'entreprise car ils ne sont soit pas intéressés, soit pas incités, et ce rôle d'explication incombe à la fonction RH. Un salarié gagnant 2.500 € net par exemple n'a souvent pas conscience qu'en réalité cela représente pour l'entreprise un coût qui s'élève à 5.000€.
 
A ce propos, sur le registre de la rémunération globale, je me pose la question de la proportion de services RH qui mettent à disposition de leurs salariés des bilans sociaux individualisésUn début de réponse sur le site Herel Paie et Personnel, qui présente et détaille quelque peu l'approche du bilan social individualisé (Récapitule le passé, le présent et l’avenir du salarié en matière de carrière, formation, compétences, rémunération, avantages sociaux, etc.) : la proportion affichée est de 25% des grandes entreprises.
 
3/ Simplifier la vie des salariés : Il semble que l'accent ait été mis principalement sur le partage de données numériques et la dématérialisation documentaire. Cela étant une ambition de la fonction RH de "Simplifier la vie des salariés" ouvre des perspectives intéressantes en termes d'actions à imaginer, à mettre en oeuvre et valeurs portées par la fonction. Entre challenge et slogan ... "La fonction RH : Pour vous simplifier la vie au travail" ... cela me laisse rêveur.
 
 4/ Fédérer autour d'un projet collectif :   afin de consolider l'appartenance à la culture d'entreprise.
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16 mars 2011 3 16 /03 /mars /2011 11:24

Dans son article "Manifeste pour des DRH épanouis" Serge Assayag nous propose une synthèse de situation et pistes d'orientations intéressantes.

En effet, après des années à la recherche d'un rôle "stratégique" atteint ou non, des années à démontrer avec plus ou moins de succès sa contribution à la création de valeur, la fonction RH semble s'être enfermée dans des concepts et s'être éloignée de ses clients principaux : les collaborateurs. Positionnée comme maître d'oeuvre de multiples contraintes financières, économiques, réglementaires (seniors, parité, formation, GPEC...), la fonction s'est-elle "automatisée", "technocratisée" ?

La fonction RH accompagne-t-elle encore les femmes et les hommes sur les fondamentaux, en visant à créer les conditions du succès durable, en les aidant à s'épanouir pour exprimer pleinement leur potentiel ?

Pour innover, il faut savoir lever la tête et redonner un nouvel élan à la fonction en étant à l'écoute des tendances, des évolutions, révolutions et les anticiper.

Et si l'attendu était au delà de ses rôles traditionnels, de valoriser et porter la richesse humaine de l'entreprise ? Ceci en étant de plus en plus présente dans les choix d'organisation, en animant le management, en garantissant une forme de bien être dans l'entreprise. Plutôt que viser à faire majoritairement du curatif à coups de mise en place de dispositifs d'alertes, de démarches, processus et outils de gestion du mal être déjà installé.

"Pour cela, elle doit prendre des risques, initier des projets, se battre parfois contre des esprits critiques et souvent beaucoup plus conservateurs ... Il lui faut de l'idéalisme, du courage... et beaucoup de ténacité." (Serge Assayag)

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13 mars 2011 7 13 /03 /mars /2011 10:05

Après bientôt 12 ans d'expérience professionnelle dans la "fonction RH", je me demande aujourd'hui en quoi la fonction RH est réellement innovante ?

 

Au fil de ce blog je vais donc viser à identifier un ensemble de pratiques innovantes concrètes en matière de Ressources Humaines pour avoir la réponse à ma question. Cet espace sera également l'opportunité de partager des pistes de réflexions qui pourraient poser les bases de pratiques innovantes en matière de gestion des ressources humaines. 

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