Innovations et RH : Quelle posture RH adopter pour développer une culture de l'intrapreneuriat dans l’entreprise ?

30 Janvier 2019

Et si en adoptant une posture d'innovation RH, la fonction RH devenait la « première intrapreneuse », de la culture intrapreneuriale dans l’entreprise ?

La tendance est depuis quelques années à l’intrapreneuriat, et qui dit tendance, dit tout naturellement un nombre progressivement croissant d’entreprises cherchant à développer l’approche en leur sein. Or derrière cette simple réalité quantitative, c’est en fait l’intention initiale de ces entreprises, qui peut tout particulièrement être questionnée. En effet, combien d’entre elles s’orientent aujourd’hui dans une dynamique de développement de l’intrapreneuriat, sur la base d’une réelle vision, ambition, volonté de mutation culturelle et d’une appréhension des multiples enjeux qui se jouent ? Et donc à l’inverse, combien d’entre elles le font plus simplement par mimétisme, parce que d’autres l’ont fait avant elles, et que c’est justement la tendance ?

Cela étant posé, quel que soit le déclencheur et la prise de recul de l’entreprise sur le sujet, il est en tout état de cause des réalités communes auxquelles feront face toutes les entreprises qui initient une dynamique d’intrapreneuriat. La première est qu’il n’existe pas de recette prête à l’emploi en matière de modalités et de mises en œuvre de l’intrapreneuriat. Et la seconde, réside dans le fait que les dimensions RH et managériales en seront inéluctablement parties prenantes. Que cela soit selon une perspective positive, active et contributive, ou malheureusement en fonction des cas de figures, plus passive voire en frein.

En effet, toute dynamique intrapreneuriale émergeant dans une organisation et culture RH traditionnelle, est nécessairement de nature à bousculer l’existant. Qu’il s’agisse des règles du jeu en matière de contributions et performances attendues des postes et fonctions, des temps de travail et salaires associés, des processus d’évolutions professionnelles internes et externes, des dispositifs de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, des modalités d’accès au développement personnel, professionnel et à la formation, des relations de pouvoir, etc.

Dès lors, de part ses incidences, la question de l’intrapreneuriat introduit fondamentalement celle du rôle et de la posture de la fonction RH. Le premier enjeu étant ainsi pour la fonction RH, une compréhension et une prise de conscience fine des tenants et aboutissants inhérents à une culture de l’intrapreneuriat. A savoir, ses bénéfices, ses impacts, ses sources de problématiques, de limites, de freins potentiels, etc. en regard de l’existant et dans sa mise en œuvre progressive. En d’autres termes, sans le développement d’une conviction profonde et positive en matière d’intrapreneuriat, les acteurs de la fonction RH dans l’entreprise, risquent alors fort de se cantonner à une approche de gestion et de dispositifs. Celle-ci les conduisant à des situations leur paraissant alors irréconciliables du fait d’injonctions paradoxales, entre d’une part des processus RH, managériaux et organisationnels historiquement déterminés, et d’autre part l’agilité et la flexibilité induites nativement par les dynamiques intrapreneuriales.

De la sorte, et si la première bonne posture de la fonction RH était en premier lieu de s’inscrire elle-même dans une approche systémique, collaborative et intrapreneuriale ?

Ceci, pour accompagner de la manière la plus pragmatique et efficiente possible, tout à la fois :

Le projet d’acculturation et de mutation intrapreneuriale avec et auprès des différentes parties prenantes de l’entreprise ;
Le Management, vers une nouvelle posture de « Manager Coach », d’ambassadeur de l’intrapreneuriat, de soutien et développement des collaborateurs, tout en étant lui-même sécurisé sur le registre de l’opérationnel, des ressources nécessaires à l’activité, et de la clarification de ses contributions attendues ;
Les collaborateurs, en tant qu’individus, dans leurs dynamiques intrapreneuriales et leur développement de compétences, leur capacité à oser et à se révéler ;
L’émergence, la sélection et l’incubation de leurs projets ;
La création et le développement d’espaces, de temps, de libertés, de mises en relations pour mieux « intraprendre » ;
La clarification des règles du jeu et notamment le devenir des collaborateurs en regard de l’évolution de leurs projets, etc.

En ce sens, en regard de ces différents axes de facilitation à considérer, et d’un point de vue RH, le maître mot semble ainsi être celui d’équilibre. Il s’agit en effet de viser à contribuer à la mise en œuvre :

d’un équilibre entre « une facilitation à intraprendre » par la proposition de programmes, mises à dispositions de ressources, moyens, expertises, expériences, etc. et une nécessaire autonomisation et réelle responsabilisation des intrapreneurs,
du bon équilibre entre la « prise de risque » inhérente à la posture d’intrapreneur, et la « situation de sécurisation » dans laquelle se trouvent les collaborateurs en tant que salariés de l’entreprise,
de l’équilibre « gagnant / gagnant » à la fois pour les collaborateurs intrapreneurs (Incubation sécurisée du projet, enrichissement des compétences, source de développement personnel, etc.), et pour l’entreprise (perspectives business et d’innovations, facteur d’engagement et de marque employeur, etc.),
d’un équilibre entre « le temps alloué et la performance visée au service du projet » et « le temps et la performance attendue au service de sa fonction en tant que salarié »,
de l’équilibre et de la complémentarité entre des salariés engagés d’une part dans une nouvelle culture intrapreneuriale, et les autres, qui contribuent d’autre part à assurer la performance de l’entreprise en lien avec son business model actuel,
du bon équilibre entre les nouvelles modalités RH d’évolutions professionnelles des intrapreneurs, et les dispositifs de GPEC et de formation existants.

En conséquence, engager l’entreprise dans une nouvelle dynamique propice à l’intrapreneuriat, constitue alors incontestablement un changement de paradigme RH, qui revient à passer : « Du salarié qui s’adapte et évolue au sein de l’organisation et au gré des réorganisations » à celui inverse : « de l’organisation potentiellement susceptible de s’adapter et d’évoluer, de se reconfigurer autour de l’intrapreneur et de son projet ».

De fait, et dans cette perspective, la fonction RH est ainsi amenée à lâcher prise, à reconsidérer et repenser bon nombre de ses fondamentaux historiques en matière de recrutement, de gestion des carrières, des compétences, de la formation, etc. Et en cela, une véritable approche d’attraction et d’accompagnement des talents portée par une culture de l’intrapreneuriat prend alors tout son sens, et s’inscrit fort à propos, dans l’idée exprimée par la citation de Steve Jobs : « Cela n’a pas de sens d’embaucher des personnes intelligentes puis de leur dire ce qu’elles ont à faire; nous embauchons des personnes intelligentes pour qu’elles puissent nous dire quoi faire ».

Dès lors, la dimension transformatrice de l’intrapreneuriat tant sur la culture RH, que sur celle plus globale de l’entreprise, semble susceptible d’être d’autant mieux appréhendée par la fonction RH, qu’elle est en capacité de s’inscrire elle-même et en premier lieu, dans une posture intrapreneuriale RH. Ceci, afin notamment de s’engager plus concrètement dans une dynamique favorable à l’innovation, à l’expérimentation, et ainsi être en mesure de mieux contribuer au projet collectif et à l’émergence et au développement d’une culture intrapreneuriale ad hoc, alors d’autant plus pertinente et à valeur ajoutée pour l’entreprise.

(Retrouvez cette contribution proposée initialement dans le cadre du livre blanc "L’Intrapreneuriat : Comment réinventer collectivement l’entreprise de l’intérieur")