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15 mars 2017 3 15 /03 /mars /2017 11:02
Et si la priorité en matière d'innovations RH n'était pas là où on l'imagine ?

Et vous, quelles sont vos priorités RH en ce moment ?

 

"Pour nous, c'est de développer l'expérience collaborateur !!!!"

"Nous, notre priorité c'est d'attirer, de fidéliser, de retenir les meilleurs talents !"

"Et nous, c'est de développer la qualité de vie au travail !"

"Nous, c'est le Digital RH !"

 

Ok... et en pratique, vous faites quoi en regard de ces priorités ?

 

"Nous, pour développer l'expérience collaborateur, on a sélectionné un prestataire, et maintenant certains de nos documents RH sont dématérialisés... et les candidats que nous recrutons peuvent même recevoir un mail quelques jours avant leur arrivée, qui leur permet de se connecter à un site web, via lequel ils peuvent nous télécharger plein plein plein de fichiers, comme des copies de RIB, de diplômes !"...

 

"Pour attirer, fidéliser et retenir les Talents, nous, on a complètement refait notre site carrière, avec de belles photos, des vidéos de l'un ou l'autre salarié qui témoigne que c'est trop bien de bosser chez nous... Et pour sélectionner les plus motivés, il y a un formulaire pour qu'ils puissent saisir leur candidature en 15 minutes,... et puis, comme les 'Digital Natives' sont 'hyyyyyper-connectés', on a ajouté à notre process de recrutement un serious game !... et chez nous, les Talents, ils peuvent être en télétravail jusqu'à 2 jours par semaine !"...

 

"Nous, pour développer la qualité de vie au travail, on a refait les bureaux en mettant plein de couleurs qui 'flashent', dans l'esprit Startup et des espaces de co-working, et on a lancé une appli qui permet à chaque collaborateur de partager son humeur, et on a nommé un 'Chief Happiness Officer' !"...

 

"Nous, pour le 'Digital RH' on a fait un appel d'offres, sélectionné un éditeur, et on est en train de remplacer notre vieux SIRH par un nouveau, dans le Cloud !... On est au top du 'Digital RH' !"...

 

Ok, ok... et au final, avec tout cela, d'un point de vue RH, vous mesurez quelle évolution positive dans vos taux de Turn-Over ? Et quelle diminution des conflits interpersonnels ? Et qu'en est-t-il en matière d'augmentation de l'efficacité du travail collaboratif de vos équipes et de leur capacité d'innovation ? Et puis, si j'osais... quels sont les impacts concrets sur votre chiffre d'affaire et vos résultats ?

 

Euh... ...

 

En fait, en toute franchise, je me pose la question : Ces priorités RH "du moment", sont-elles bien les bonnes ? Ou tout du moins sont-elles a minima adressées au bon niveau et de la bonne manière ? Notamment en regard, tant des réalités concrètes vécues au quotidien par les collaborateurs, que des enjeux auxquels fait face l'entreprise ?

 

En effet, pour expliciter ma pensée, et bien, lorsque je croise ces différentes "priorités RH" citées de-ci et de-là, avec les réalités quotidiennes d'une très grande majorité d'entreprises (réunions plus ou moins productives, jeux de pouvoir plus ou moins marqués, qualité hétérogène du management, frictions relationnelles et conflits interpersonnels peu ou pas traités, taux d'absentéisme, difficultés de recrutement, taux de départs, culture de l'agitation, du présentéisme, du paraître, inertie dans les prises de décisions, freins aux changements, comportements d'adaptation, propension au conformisme, etc.)... il est une toute autre "priorité RH" qui me vient à l'esprit...

 

Une priorité RH qui me semble fondamentale, et que pourtant je n'ai jusqu'à ce jour encore jamais entendu citée par un RH. Une priorité RH qui consisterait à commencer par "Développer une culture RH Anti-Médiocratie" dans l’entreprise, l’organisation.

 

Ok, ne nous le cachons pas, le terme de "médiocratie" nous renvoie à celui de "médiocre", qui lui-même nous évoque généralement une dimension quelque peu négative, voire péjorative, caractéristique d'un niveau inférieur à un seuil minimum escompté. Or, il s’avère qu'en fait, comme l'explicite Alain Deneault, docteur en philosophie de l'université Paris VIII, enseignant en sciences politiques à l'université de Montréal, et auteur du livre "La Médiocratie", d’un point de vue étymologique, "médiocre" vient du latin mediocris, qui signifie "moyen" ! En ce sens, il nous rappelle d’ailleurs à juste titre, pour nous aider à reconsidérer notre perception de la "médiocrité", que le terme de "moyenneté" n’existe pas.

 

Ainsi, être médiocre, consiste en fait à rester dans la moyenne, à être en phase avec des attendus convenus, des standards. Et la "médiocratie" intégrant selon la même perspective étymologique, la notion de "kratos", le pouvoir, celle-ci s'apparente dès lors au pouvoir détenu par des individus "moyens", et constitue de la sorte un système qui conduit à être "moyen".

 

Bref, la médiocratie caractérise ainsi une organisation, dans laquelle, par le jeu conscient ou inconscient des uns et des autres, règne en pratique la "compétence moyenne". Ceci, notamment en raison d'une culture tendant à l'homogénéité au détriment de l'acceptation de la diversité de pensées, ou plus insidieusement intégrant des injonctions plus ou moins implicites, à « être moyen ». Qui plus est, loin d'être majoritairement la résultante de volontés et stratégies conscientes, la médiocratie relève plus particulièrement d'une dynamique collective inertielle, qui tend généralement à l'idée de statu quo. Et ainsi, dans un tel écosystème, pour Alain Deneault, « être médiocre, c’est abdiquer son pouvoir de pensée, c’est mettre de côté ses principes pour satisfaire des puissances auxquelles on loue ses dispositions intellectuelles et morales». En d'autres termes, c'est accepter de "jouer le jeu", ce qui reviendrait par là-même « à se soumettre à des formats et à des idéologies que l'on devrait pourtant remettre en question ».

 

La perspective d'Alain Deneault me semble ainsi particulièrement intéressante et propice à s’interroger d'un point de vue RH. Dans l'idée de s'attaquer en priorité en tant que RH, aux nombreuses et véritables causes racines à l'origine des dysfonctionnements que l'on peut observer en entreprise. Comme autant de priorités, qui une fois considérées et traitées, permettront alors réellement de poser les bases, les fondations, d’approches vertueuses et porteuses, en matière "d’expériences collaborateurs", de "management des Talents", etc.

 

Dès lors, et pour ce faire, en tant que professionnel RH, ne pas être médiocre, moyen, commence en tout premier lieu par la prise de conscience de sa propre médiocrité potentielle. Ce qui n’est en fait pas si simple, dans le sens où nous sommes tous sujets à tomber dans les travers de la médiocratie, du conformisme à une pensée collective, à des jeux de pouvoir. Et qui plus est, lorsqu’en posture de DRH, la difficulté majeure réside notamment dans sa capacité à ne pas formater exclusivement sa pensée en fonction des seuls intérêts de la hiérarchie qui vous emploie.

 

Il s’agit ainsi, tant d'ouvrir les yeux sur les réalités à l’œuvre au quotidien, qu’à l’inverse d'arrêter de "fermer les yeux", dans le sens par exemple, des absences de prises de décisions susceptibles d'infléchir des situations et des comportements "médiocres", ou dans celui d'arrêter de faire "l'autruche", comme si tout allait bien, ou de ne pas faire de vagues, ou de ne pas remettre en cause certains états de faits, qui mériteraient pleinement que l'on s'y attaque.

 

Qui plus est, face à la "Médiocratie" les comportements peuvent être naturellement multiples, comme :

 

  • Penser que le monde de l’entreprise est ainsi fait, ne même pas imaginer qu’il puisse y avoir d’alternatives, et alimenter ainsi la "médiocratie" malgré soi. En quelque sorte, être contributeur passif de la "médiocratie".
  • Etre conscients de ce qui se passe, mais ne pas savoir comment lutter, estimer que c’est inutile, et par peur de perdre son emploi, rester en "médiocratie" tout en le vivant plus ou moins bien.
  • Prendre le parti de "jouer le jeu" et développer l’aptitude à identifier comment toujours s’inscrire dans la bonne dynamique. Ou plus explicitement être un contributeur actif de la "médiocratie".
  • Démissionner, abdiquer et donc quitter l’entreprise.
  • S’attaquer frontalement au système, en mode "rebelle", quitte à tôt ou tard en "payer le prix".

 

Autant d’approches, qui en tout état de cause, ne constituent pas "une bonne option" en tant que RH.

 

Dès lors, quel comportement privilégier ?

 

Et bien, pour "changer les règles du jeu", plutôt que de "jouer le jeu" lorsque l’on est RH, cela peut déjà en passer, en tout premier lieu, par le fait d’être pleinement conscient des dynamiques préalablement évoquées. Puis par le fait de s’inscrire dans une véritable éthique RH, d'être Vrai, et non Vraisemblable, tout en exerçant constamment sa pensée critiqueDe s'astreindre avec courage et persévérance, à lutter contre le conformisme et à s’extraire d’une posture de gardien de règles et processus passéistes. D'avoir une volonté, le courage et la persévérance de contribuer à désengluer plus largement son organisation de la "médiocratie".

 

En d’autres termes, développer une véritable politique, stratégie, culture RH anti-médiocratie, en passe par le fait :

 

  • d'accompagner la prise de conscience des différentes parties prenantes de l’entreprise en matière de jeux à l’œuvre en "médiocratie",
  • de lutter contre le regroupement, l’association des "médiocres" et ces dynamiques collectives conduisant potentiellement à des ligues contre ceux qui visent le "mieux", et qui peuvent ainsi conduire jusqu'à l'exclusion par le collectif, de ceux qui ont en fait le potentiel de changer les choses,
  • de travailler à dépasser les anciennes logiques de standardisation du travail et le conformisme,
  • de viser à ce que "la moyenne" ne soit pas la norme !
  • de s'extraire de l’idéologie de l’interchangeabilité des individus. Ceci dans le sens où, si les individus sont interchangeables, c'est que l'entreprise, dans son organisation, est rigide, standardisée. Ce qui à terme pourrait conduire, soit à l'interchangeabilité pure et simple des individus par d'autres modalités comme par exemple l'intelligence artificielle et la robotisation, soit à la disparition pure et semple de l'entreprise.

 

Et puis, en matière de RH, c'est dès lors innover dans sa manière même de voir et de penser "les choses", et ainsi en pratique, c'est par exemple :

 

- commencer par dire non à la médiocratie à l'œuvre dans ses processus de recrutement, comme ceux menant aux choix de "clones"... euh... de candidats, dont le profil correspond au "plus petit dénominateur commun", permettant de plaire "en moyenne" à toutes les personnes impliquées dans le recrutement, ainsi rassurées sur le fait que les personnes retenues seront en mesure "de se conformer" à "leur culture",

 

- ne plus se satisfaire de l'état de fait d'un management "médiocratique", avec comme seul plan d'actions pour infléchir cela, la mise en place de solutions médiocres d’accompagnement, comme par exemple, en tout et pour tout, 2 jours d'affilés de formation au management, et de considérer ainsi que l’on a formé son management, etc.

 

et donc plus largement, à l'aune de l'ensemble des dimensions et procédures RH existantes dans l'entreprise, c'est reconsidérer ses différentes approches, pratiques, postures RH, en vue de déterminer en quoi elles sont susceptibles, dans le pire des cas de contribuer à la "Médiocratie", ou à l'inverse dans le meilleur des cas, en quoi elles permettent de s’extraire et d'extraire les collaborateurs de la "Médiocratie". Pour ainsi contribuer à abolir "ce régime pernicieux", qui sape insidieusement la pleine réussite individuelle et collective des femmes, des hommes et de leurs entreprises.

 

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Published by Frédéric Mischler - dans Innover en RH Pistes d'Innovation RH
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29 avril 2013 1 29 /04 /avril /2013 06:00

L'idée d'innovation en RH est généralement et particulièrement associée aujourd'hui à une dimension RH 2.0, et à l'utilisation d'outils. En fait, qu'il s'agisse d'effets de mode ou non, les évolutions technologiques font souvent figure de nouvel eldorado de l'innovation en matière de RH. Il en a été ainsi, par exemple, à l'époque de la mise en place des premiers ERP (Enterprise Resources Planning) et des SIRH (Systèmes d'information RH), de l'émergence du eLearning ou plus récemment des Serious Games, tout comme à l'occasion de la montée en puissance des réseaux sociaux, du web 2.0, des solutions en mode Saas (Software as a Service), etc.

Certes, les tendances de société au travers du déploiement des smartphones, des tablettes, des réseaux sociaux, des pratiques conversationnelles en ligne, de l'accès instantané à l'information, etc. font évoluer les pratiques et impactent aujourd'hui progressivement et indéniablement des dimensions RH, comme par exemple le recrutement, la formation, etc. ou portent des approches de type Marque Employeur et Responsabilité Sociale d'entreprise. Pour autant, il n'est nullement besoin de commencer par la case "Technologie" pour innover en matière de RH. Sans compter, qu'il est même contre productif de chercher à innover spécifiquement pour innover, en s'appuyant notamment sur la "dernière tendance technologique", sans en déterminer préalablement la véritable valeur apportée à ses parties prenantes.

Dès lors, quelles sont les différentes voies d'innovation en matière de RH, indépendamment de la technologie ?

En réalité, elles sont multiples tant le champ des possibles est vaste, ne serait-ce qu'en regard des résultats de l'enquête LAbHR Opinion Way d'avril 2013, "Les Ressources Humaines vues par les salariés". En effet, si les salariés français jugent la fonction RH utile à 57%, ils ne sont que 32% à la considérer comme innovante ou 42% à la juger moderne. Par ailleurs, avec des taux de seulement 49% de salariés satisfaits de la prise en compte par leur RH des risques psychosociaux, 46% à être satisfaits de la communication interne, 43% à estimer la fonction RH à l'écoute, ou 38% à la juger comme étant transparente, il n'y a que l'embarras du choix en termes de chantiers susceptible de bénéficier d'approches RH innovantes.

En ce sens, il est intéressant de considérer les entreprises recemment primées ou nominées pour leurs approches innovantes en RH. Elles l'ont en effet été en regard de leur capacité à innover, par exemple sur les registres du Bien-être au travail, de l'accompagnement à la transformation managériale, de la transparence en matière de système de rémunération, ou de la reconfiguration de leur modèle et politique RH.

Ainsi, sur la dimension du Bien-être au travail, la Française des Jeux a obtenu le prix de l'initative RH 2012 pour son plan d’action managérial et d'accompagnement du changement, appuyé par un « observatoire du bien-être au travail » interne. Celui-ci ayant été crée spécifiquement, et constitué de collaborateurs volontaires, représentatifs des différentes familles professionnelles présentes dans la société. Des entretiens menés auprès du personnel ont permis de dégager un ensemble de mesures, allant d’un temps dédié au bien-être au travail dans les entretiens annuels, ou à la planification des congés et RTT lorsque leurs salariés ont des enfants en bas âge. Parallèlement, tous les managers de l’entreprise ont été formé à la gestion du temps et du stress. En pratique et en phase avec les syndicats, la Française des Jeux a ainsi commencé par travailler sur des mesures "Bien-être" opérationnelles, avant d'envisager un accord d'entreprise.

Sur le même registre, MerAlliance n°1 Français sur le marché du saumon et des poissons fumés à marque distributeur, a obtenu en décembre dernier lors de la 1ère édition du Prix des Ressources Humaines Grand Ouest, le prix Groupe pour son programme Bien-être au travail. L'objectif de ce prix étant de récompenser des RH ayant développé une initiative particulièrement innovante et performante. Le programme reconnu dans ce cadre, était ainsi centré notamment sur la préservation du capital santé individuel, de la polyvalence active des salariés du groupe, et associait plusieurs types d’actions : mieux être physiologique, en travaillant sur l’aménagement des horaires pour les seniors et en instaurant des exercices d’échauffement en douceur lors de la prise de poste; pratique du massage shiatsu sur les sites de fabrication lors des temps de récupération; et accompagnement diététique, coaching alimentaire pour aider les collaborateurs travaillant en horaires atypiques à retrouver et maintenir leur équilibre alimentaire.

Dans le cadre de cette même édition du Prix RH Grand Ouest, l'entreprise Chrono Flex s'est vue décerner le Prix PME pour son programme de "libération des équipes", qui a visé à révolutionner son management afin que les décisions soient prises au plus près du terrain par les opérationnels. Ainsi, depuis janvier 2012, "un capitaine" désigné par les membres de l’équipe a remplacé le "chef" anciennement nommé par la direction. Le projet est en outre fondé sur l'idée de la performance par le bonheur, en partant du principe que "ce sont ceux qui font qui savent", il vise ainsi à favoriser l’autonomie, la concertation et l’implication. Les opérateurs ont ainsi le pouvoir de prendre l’initiative, de proposer et d'innover au quotidien, dans tout ce qui permet de mieux travailler ensemble et de mieux servir le client. 

Une démarche, qui n'est pas sans rappeler l’expérience et la pratique de la Fonderie Favi ("Favi l'entreprise qui croit que l'homme est bon") impulsée par Jean-François Zobrist, qui constatant qu'il n'y a pas de performance sans bonheur, et pas de bonheur sans responsabilité, avait décidé de supprimer les échelons hiérarchiques et de responsabiliser ses ouvriers. Dans le même ordre d'idée, il peut être rappelé la politique "Les employés d'abord, les clients ensuite", introduite et portée par Vineet Nayar au sein de HLC Technologies. Une approche qui "porte ses fruits", en visant à ce que le management et toute l’organisation soient au service des employés, qui par leurs interactions quotidiennes avec les clients sont les vrais créateurs de valeur.

Sinon, parmi les nominés au prix de l'initiative RH 2012, l'approche développée chez GrDF de "parler vrai" sur le thème des salaires mérite également d'être relevée, en écho notamment aux résultats de l'enquête "Les Ressources Humaines vues par les salariés", relatifs à des aspects potentiellement à developper, comme la transparence. Dans cette perspective, GrDF a crée le "Pack Rem", une démarche portant sur différentes dimensions : Rendre transparentes les structures et les règles de rémunérations, substituer au principe d’égalité celui d’équité, et à la progression à l’ancienneté celui du développement de l’employabilité. Le "Pack Rem" comprend par ailleurs un livre blanc détaillant les composantes du système de rémunération, une calculatrice, un bilan social individuel, une grille d’indices salariaux en euros au format plan de métro et un site Web.

Dans un cadre analogue de démarche promouvant la transparence, il est également intéressant de considérer l'entreprise Techné, qui fabrique des joints d'étanchéité et de la robinetterie industrielle dans le Beaujolais. Son modèle de management et d'organisation repose en effet sur trois principes majeurs, que sont la confiance, le respect et l'information permanente. Ainsi, en pratique, tous les indicateurs financiers sont affichés à côté de la machine à café, et chaque employé peut par ailleurs visualiser en temps réel sur son écran d'ordinateur quelle est la valeur du chiffre d'affaires de la journée, le comparer à celui de l'année précédente, regarder les prévisions de facturations et celles effectuées, l'encours financier, les traites en portefeuille, le carnet de commandes fermes, etc. Enfin, chaque lundi, un mail présentant l'état de la trésorerie mois par mois, comparativement aux deux années précédentes est adressé à l'ensemble des salariés, qui peuvent également choisir de réinvestir leur intéressement dans l'entreprise pour favoriser son développement.

Ces quelques exemples ne préfigurent en rien la multiplicité des possibilités d'innovations en RH, qui peuvent dès lors se concrétiser selon différentes approches. Il s'agit quoi qu'il en soit, et en tout état de cause, que la fonction RH s'appuie sur une vision et une posture spécifique. Ceci implique qu'elle soit à l'écoute des signaux faibles, des attendus et tendances, et qu'elle soit créative afin d'être en capacité d'apporter quelque chose de nouveau à ses parties prenantes, pour leur proposer des services à valeur, et qu'elle sache les promouvoir de manière adéquate.

L'innovation RH n'est pas nécessairement technologique ! Bien au contraire, la fonction RH a même tout à gagner à innover en priorité sur le plan humain, la coopération, la confiance et les relations interpersonnelles.

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Published by Frédéric Mischler - dans Pistes d'Innovation RH
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7 mars 2013 4 07 /03 /mars /2013 00:07

Je participais récemment à une formation pour Managers sur la thématique du Stress, au cours de laquelle l'une des séquences consistait à identifier individuellement ce qui nous stressait au travail, et à le partager en binôme. Puis, chacun des membres du binôme présentait de manière croisée à l'ensemble des participants, ce qui stressait l'autre.

Nous avons ainsi obtenu une liste particulièrement conséquente de sources de stress : contraintes des organisations complexes, pertes d'autonomie, responsabilités diluées, contrôles, réduction des marges de manoeuvre, responsabilités managériales inhérentes aux risques en matière de sécurité pour les salariés, gestion d'évènements imprévus et leurs impacts sur les plannings, agendas surbookés, conflits interpersonnels, volume et multiplicité des informations et indicateurs, réunions inefficaces, etc.

Bref, une agrégation concrète de sources de stress plus ou moins diverses, nées de réalités individuelles, en termes de contextes, d'environnements, de fonctions, de perceptions de soi, de perceptions des autres, etc.

Il est pourtant, parmi cette énumération de facteurs stressants, une thématique qui fut citée à plusieurs reprises par les Managers, comme étant pour eux une source de stressL'entretien annuelQu'il s'agisse d'être dans une position de faire des feedbacks négatifs, ou en raison de l'inconfort lié aux contraintes du modèle de notation, ou encore en raison de l'ambivalence perçue entre certains attendus (autonomie et innovation vs "exécution"), etc.

Le fait que l'entretien annuel ait été en proportion des participants la première source communément citée, m'a particulièrement posé question. Certes, la "Fonction RH" est aujourd'hui généralement consciente ou sensible à la dimension "l'entretien annuel comme source de Stress pour le salarié". Elle travaille habituellement à faire évoluer le dispositif en place dans l'entreprise au fil des années, à interagir avec le CHSCT, à accompagner les Managers via des communications sur les "bonnes pratiques théoriques" et conditions de réussite d'un entretien, à leur proposer des formations à l'entretien, etc. Pour autant, la "Fonction RH" est-elle de manière équivalente, consciente et sensible à la dimension "l'entretien annuel comme source de Stress pour le Manager" ?

Cette perspective de l'entretien annuel et de l'évaluation comme facteur du stress commun et partagé à la fois par les collaborateurs et les managers, m'interroge tout particulièrement. Ceci, qui plus est lorsque je considère les résultats d'une étude Reuters de 2009, indiquant que 3 salariés américains sur 4 seraient insatisfaits du dispositif de revue de leur performance, et souhaiteraient un changement dans les process d'évaluation et une approche reflétant plus la réalité de leurs contributions.

Même si l'on peut assez naturellement partir du postulat que l'intention initiale concernant la mise en place des entretiens d'évaluation est positive, en pratique en revanche, l'entretien et l'évaluation associée, sont souvent vécus de part et d'autres comme un exercice "délicat", si ce n'est redouté. Pourquoi cela ? Quel est le problème ? Comment dépasser cet état de fait ?

Albert Einstein disait : "Aucun problème ne peut être résolu sans changer le niveau de conscience qui l'a engendré". Dans cette perspective, comment changer de niveau de conscience sur le sujet ?

Dans un premier temps, peut-être est-il intéressant de s'arrêter sur la dimension même d'évaluation, et ce qu'elle induit intrinsèquement. "Evaluer" est dérivé du latin "Valor", la valeur, il s'agit dès lors de « déterminer la valeur ». L’entretien d’évaluation a ainsi pour fondement la détermination de la valeur des collaborateurs, de leurs contributions. En cela réside la première problématique, à savoir la subjectivité induite par tout un chacun dans sa détermination de la valeur d'autrui et de soi, de ses actions, de ses efforts, etc. Lorsque selon une autre perspective, on mesure ne serait-ce que la diversité de valeurs que prêtent de potentiels acquéreur à un bien comme lors de séances de mises en enchères, on imagine alors aisément en quoi il est sans commune mesure complexe de déterminer une valeur objective et partagée sur le registre de l'humain.

Quoi qu'il en soit, l'entretien annuel est une pratique qui se développe plus ou moins progressivement depuis les années 1980, et qui est aujourd'hui relativement répandue dans les entreprises. Pour autant, les entreprises qui pratiquent l'entretien annuel sont-elles nécessairement plus performantes que celles qui ne le pratiquent pas ? En l'état, quelle est concrètement la valeur ajoutée de l'entretien annuel et d'évaluation, pour l'entreprise, les managers et les collaborateurs ? Cette question m'avait déjà traversée l'esprit lorsqu'il y a quelques temps, un proche, cumulant déjà plusieurs années d'ancienneté dans sa fonction, me faisait part de son scepticisme en écho à la mise en place de l'entretien annuel dans son entreprise : "Je fais déjà naturellement mon job et cela se passe bien comme cela, qu'est ce qu'ils vont bien pouvoir me définir comme objectifs en plus ? ... à quoi ça sert, quel est l'intérêt ?". 

C'est généralement à ce stade que les RH interviennent pour expliquer aux salariés et aux managers que l'entretien doit être un moment d'échange, pour faire un bilan, envisager l'avenir, définir des objectifs, considérer les souhaits d'évolution, les besoins de formation, etc. 

Or, une seconde problématique trouve sa source dans le fait que l'échange et une relation de confiance ne pourront pas s'instaurer spontanément par le simple fait d'être en entretien, si le reste de l'année, ils ont été absents de la relation entre le collaborateur et son manager. En d'autres termes, l'entretien n'aurait ainsi de portée, que s'il s’inscrit dans l'existence préalable d'une dynamique d’échanges, de bouclages successifs, de feedbacks en continu tout au long de l'année écoulée. Un bon feedback se faisant de manière proportionnée en regard de l'action reconnue, et ceci, le plus proche possible dans le temps de l'évènement considéré. Par ailleurs, une autre clé de succès habituellement mise en avant pour l'entretien annuel, est qu'il doit être fondé sur une collecte de faits et d'informations au fur et à mesure durant la période écoulée. Donc, en synthèse, les conditions de réussite de cet échange particulier, résideraient notamment dans l'existence préalable d'une proximité relationnelle entre le manager et le managé, de leurs interactions régulières et de leurs échanges en continus tout au long de l'année... La Quadrature du cercle ? ... A ce stade, les détracteurs de l'entretien annuel vous demanderont alors : "Quel est donc l'intérêt d'un entretien annuel au-delà de l'exercice de style, si le manager et son collaborateur sont déjà en lien étroit tout au long de l'année et travaillent dans une approche d'amélioration continue ?"...

Par ailleurs, dans un monde où "tout s'accélère", où le changement est devenu une constante, et qui nous plonge dans des dynamiques d'instantanéité : La démarche d'entretien annuel telle que majoritairement mise en place dans les organisations est-elle encore en phase avec ce que nous vivons ? En écho à ce qui précède, face aux limites de l'exercice et problèmes qu'il soulève, le moment n'est-il pas venu d'envisager de sortir du cadre, de dépasser les modèles actuels d'entretien annuels, d'en fluidifier les enjeux, et d'innover en la matière ? N'est-il pas temps de dépasser le périmètre de l'entretien annuel 1.0 et de la seule relation Manager et Managé ?

Et si nous envisagions une nouvelle approche, pour une évaluation objectivée, une évaluation plus agile, une évaluation plus collaborative et fondée sur une consolidation continue ? Pour ce faire, je vous propose d'ouvrir le champ des possibles, en adoptant une réflexion par analogie au travers de 3 perspectives différentes, et ainsi imaginer des pistes d'évolutions possibles pour l'entretien annuel et l'évaluation :

  • Perspective & Analogie n° 1 : En tant que parent, est-il ou serait-il naturel pour vous de définir chaque année, durant une période spécifique, une date et une heure précise pour échanger avec votre fille ou votre fils sur sa performance passée ? Pour lui fixer des objectifs de performance scolaire pour l'année à venir, et pour échanger sur ses envies d'orientations et ses projets ? Pensez-vous qu'une telle méthode et pratique serait de nature à mieux favoriser la réussite de votre progéniture ?

Pourquoi une telle pratique dans la sphère personnelle ne semble-t-elle pas naturelle ? Peut-être tout simplement parce que l'accompagnement parental se fonde sur des échanges réguliers, des évaluations préalablement réalisées par une ou des tierces parties, selon une dynamique d'évaluations et de contrôles continus, basés sur des critères de mesure de résultats et d'efforts factuels.

Sur cette base, et si nous envisagions de changer la temporalité de l'évaluation, en développant un système de reconnaissance et feedback en temps réel, en continu, sollicitant des tierces partiesvia par exemple une plateforme web 2.0, le réseau social d'entreprise ? Bref, et si nous passions à un mode de "reconnaissance collaborative & conversationnelle 2.0" ?

  • Perspective & Analogie n° 2 : Quelles sont les "expériences utilisateurs" que nous proposent actuellement les sites web 2.0, les médias et réseaux sociaux en matières d'évaluation ? L'évaluation des lieux où nous avons séjourné via TripAdvisor, la notation d'ouvrages via les 5 étoiles d'Amazon et les commentaires associés, les "+1" de Google, les ReTweets, les "Like" de Facebook, etc.

Dans cette optique, et si nous envisagions une approche de type "+1" ou "Like", avec comme sous Linkedin une approche de la reconnaissance, de la recommandation d'aptitudes et pratiques professionnelles, passant par exemple par la consolidation au niveau individuel de Tags ou de validations de badges "Compétences", "Aptitudes", "Connaissances", "Pratiques", etc. alimentés directement par ses parties prenantes ? Et si nous allions au-delà de la simple somme de "+1" ou "J'aime", et imaginions des traitements et pondérations des différentes appréciations réalisées ? Ceci pour tendre vers une réduction de la subjectivité des évaluations.

La reconnaissance au travail via un vecteur électronique existe déjà dans les entreprises, par la réception de mails de remerciements, pour avoir résolu un problème, pour avoir réagi de manière réactive, etc. Ainsi, par exemple, un homologue RH en Inde, me montrait il y a quelques temps de cela en tête à tête, les différents mails de reconnaissance qu'il avait reçu directement de salariés, le remerciant pour la formation qu'il leur avait proposé, et à laquelle ils avaient participé. Ils lui rédigeaient ainsi en quelques lignes, en quoi le fait d'avoir suivi cette action était pour eux à valeur ajoutée, et les avaient conduits à certaines prises de conscience pour mettre en place des changements. La reconnaissance au travail via les mails est déjà une réalité, si ce n'est qu'elle reste globalement "confidentielle", culturellement plus ou moins développée, et difficilement quantifiable. Et si nous proposions pour aller plus loin un système un peu plus ouvert et performant d'aggrégation des feedbacks ?

  • Perspective & Analogie n° 3 : Il est facile actuellement pour toute personne de créer son blog personnel, sur la thématique de son choix et d'interagir alors sur cette base avec "ses visiteurs" via les commentaires. Nous voyons ainsi se développer des blogs mis en place par des personnes qui se fixent des projets, des challenges et les partagent pour notamment porter leur motivation intrinsèque, par un soutien collectif et collaboratif. Les blogs "J'arrête de râler" de Christine Lewicki, ou ceux référencés via "30 jours challenge" s'inscrivent ainsi dans ce cadre.

Les objectifs déterminés lors des entretiens annuels sont "par nature" définis individuellement et de ce fait sont généralement rarement partagés au-delà de ce cadre. Et si nous donnions l'opportunité aux collaborateurs de partager certains de leurs objectifs plus collectivement via la logique de blogs dans l'entreprise ? Ceci pour accompagner et rendre visible leur statut de progression, en bénéficiant du mode conversationnel 2.0 pour être portés par la dynamique de motivation collective et collaborative, tout en facilitant par ailleurs l'évaluation des avancées, des efforts et l'atteinte des résultats ?

En synthèse, et si en support de l'approche actuelle d'entretien 1.0, nous proposions progressivement un dispositif de reconnaissance collective et collaborative 2.0 plus fluide, à valeur ajoutée pour les salariés et leurs managers, en vue d'accompagner, supporter les échanges, la relation dans le temps et la consolidation d'éléments factuels d'évaluation ? Ceci en commençant par laisser le choix, par mettre en place une approche pilote, par tester, par en faire le bilan avec les premiers volontaires, pour l'améliorer dans le temps, etc. ?

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3 août 2012 5 03 /08 /août /2012 07:00

Généralement, à la question "Pour vous, innover c'est quoi ?" l'une des réponses obtenue est : "C'est penser autrement !".

Oui, pourquoi pas ... ok, ... et donc "Penser Autrement" pour un RH c'est quoi concrètement ? ... Est-ce que c'est ... "penser autrement qu'un RH" !? ... Et donc, est-ce que c'est penser comme ... le Manufacturing, la Communication, le Design, la Qualité, ou le Marketing par exemple ? Est-ce que c'est penser comme ... un Entrepreneur ? ... un Ingénieur ? etc. 

En pratique, en matière d'innovation RH, penser les RH autrement qu'un RH, qu'est ce que cela pourrait donner ? Histoire d'imaginer la transposition en RH d'autres logiques de pensée, prenons par exemple comme base de réflexion l'approche du Lean Manufacturing ou celle du Marketing.

Dans les grandes lignes, le Lean Manufacturing vise à la satisfaction du Client notamment en termes de qualité, coûts et délais. La démarche s'appuie sur la définition de standards, sur l'identification et l'élimination des principaux gaspillages de production, sur la résolution des problèmes, sur l'amélioration continue, le tout en s'appuyant notamment sur les "Hommes" de terrain, en les reconnaissant, en les respectant et en les accompagnant dans leur développementDans ce cadre de pensée, à la question "Qu'est ce que le client attend ?", les éléments de réponses sont : de la Précision en regard de la demande, de la Disponibilité, des Conseils, un Partenariat.

Dès lors, sur la base de ce parallèle entre le Lean Manufacturing et les RH, les questions que nous pouvons par exemple nous poser pour "Penser Autrement" dans la fonction RH, sont entre autres : 

- Qu'est ce que nos parties prenantes attendent réellement et concrètement de nous ?

- Nos réponses RH sont-elles précises en regard de ces attentes ?

- Sommes-nous disponibles ?

- Où en sommes-nous sur le registre du Conseil ?

- Où en sommes-nous sur le registre du Partenariat ?

- Quels sont nos standards en termes de délais de réponse, de qualité de service, etc.?

- Quels sont nos principaux gaspillages, ceux que nous devrions éliminer ?

- Sommes-nous à l'aise en matière de traitement des problèmes sur le fond, et visons-nous à les régler avec les "Hommes" et sur le terrain" ?

- Sommes-nous dans une dynamique d'amélioration continue de nos dispositifs, de nos outils, de nos processus RH ? 

Dans le même esprit, si nous nous inspirons du Marketing, les questions que nous pouvons nous poser par analogie RH, peuvent être par exemple : 

- Quelle est notre offre ? Est-elle compréhensible, lisible, visible, simple ?

- Notre "client" s'y retrouve t-il facilement ?

- A-t-il envie "d'acheter" nos "produits", outils, services, processus ?

- Visons-nous en tant que RH à développer une relation de qualité et de confiance avec nos parties prenantes ?

- Développons-nous de la valeur ajoutée dans nos interactions, avec et pour nos "clients" ? 

Enfin, en synthèse et inspirée des 2 approches, qu'il s'agisse du Lean ou du Marketing, une dernière question qu'il peut être intéressant de se poser est : Nos "Clients" sont-ils satisfaits de notre réactivité, de nos prestations, services, produits, processus RH et visons-nous à maximiser cette satisfaction ?

Pour une fonction qui porte la "diversité", n'est-ce pas une formidable opportunité que de développer un esprit de "diversité de pensée", de penser "remise en cause" des pratiques et approches, pour le bénéfice des RH et des différentes parties prenantes ? 

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17 février 2012 5 17 /02 /février /2012 12:16

J'ai été invité à intervenir le 16/02/2012 lors de la 1ère matinale du HR Innovation Camp 2012 ("Innovation et RH, état des lieux") organisée par la très sympathique équipe composée d'Altaïde, i&e, Stonfield et en partenariat avec TalentSoft.

 innovation Camp

L'occasion d'échanger et d'intéragir sur la thématique de l'innovation et des RH, pour partie sur la base du Prezi suivant :

  

 

 

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9 juin 2011 4 09 /06 /juin /2011 22:12

Et si nous repensions l'organisation, les fonctions RH comme une entreprise de services en tant que telle ?

 

En d'autres termes, internaliser les différentes logiques et valeurs ajoutées propres aux fonctions qui composent habituellement une entreprise : R&D RH, Développement Produit RH, Production RH, Marketing RH, Contrôle Financier RH, etc.

 

Imaginons l'organigramme ... en fonction de la taille de l'entreprise : 

 

Une ou plusieurs personnes "R&D RH" dont le rôle transverse serait principalement de se focaliser sur l'innovation, de favoriser l'incubation des idées, d'expérimenter, de tester de nouvelles pratiques RH, managériales, d'être en veille permanente, etc.

 

Une ou plusieurs personnes "Développement Produit RH" dont le rôle serait de concrétiser les projets retenus au niveau R&D et de les porter au niveau de la "Production RH"

 

Les "Méthodes RH" pour déterminer et optimiser les processus RH, porter le lean RH, etc.

 

La "Gestion des Flux et logistique RH" pour favoriser les mobilités, optimiser les flux d'entrées et manager les flux de sorties.

 

La "Gestion de production RH" regroupant les activités de production Administrative, de Paie.

 

Le "Planning RH" pour se focaliser sur l'adéquation entre les "ressources" et les "besoins", la plannifiation des évolutions d'organisations, de carrières, les plans de remplacements, etc.

 

La "Qualité RH" pour porter l'amélioration continue : la qualité des services rendus RH, la qualité de la production RH, la qualité de vie au travail, la qualité des pratiques managériales.

 

Le "Système d'Informations RH et Web x.0" pour spécifier les besoins de développement, d'optimisation du SIRH, et les fonctionnalités des modules et applications RH.

 

Le "Contrôle de Gestion Sociale et Finance RH" dont le rôle serait de concilier la vision du RH et la vision du Financier : En intégrant à la fois une dynamique économique et financière dans les approches RH (démarche socio-économique et Gestion du Capital Immatériel).

 

Le responsable et/ou son équipe "Marketing RH" pour porter et développer l'image des produits et les valeurs RH tant en interne (auprès des salariés, managers, etc.), qu'en externe.

 

Le "HR community manager" pour être à l'écoute permanente de ce qui ce dit en matière RH, pour relayer les informations, les tendances, pour favoriser l'impact des publications RH, pour connecter l'interne de même que l'externe, pour animer le réseau social RH

 

Le "Service Client RH" au contact des salariés et managers et à l'interface des différentes parties prenantes.

 

Le "Service Communication RH" interne et externe.

 

Le "Service Juridique et Social" pour assurer veille et l'expertise juridique et sociale

 

Le "Management des Talents et des leviers de développement RH" pour porter l'engagement, le développement des collaborateurs via les démarches d'accompagnement (mentoring, coaching, tutorat), le management des performances (individuelles, collectives, managériales), le management des compétences, l'offre de formation et le management du changement.

 

L'analyse des données et statistiques RH pour comprendre les données, les traiter, en extraire de la valeur, les visualiser, les communiquer et ainsi  transformer les données RH en un actif stratégique afin de faciliter et améliorer la prise de décision.

 

La "Direction, Stratégie et Pilotage RH" pour porter la vision, pour "donner du sens", suivre les principaux indicateurs de pilotage, coordonner les différents "services RH internes" et projets RH transverses.

 

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7 mai 2011 6 07 /05 /mai /2011 15:26

Le 22 juillet 2010 j'adressais à chacune de mes collaboratrices le mail suivant :

 

"Si mon quinquennat arrivait à son terme et que tu devais voter dans les prochains jours pour élir ton manager : est-ce que tu voterais pour moi si je me présentais à tes élections managériales ?

 

Si ton vote est Non : Pourquoi ? [ce qui me permettra de viser à modifier, améliorer mes pratiques]

Si ton vote est Oui : Pourquoi ? [ce qui ne t'empêche pas d'indiquer, ce que tu voudrais voir évoluer :) ]

 

Fred."

   vote.jpg

 

Le résultat a été à la hauteur de mes espérances et même au-delà ... puisque j'ai trouvé quelques temps après sur mon bureau une petite boite en carton représentant une urne de vote, dans laquelle étaient glissées leurs enveloppes.

 

Dans chacune des enveloppes figurait l'impression de leur réponse par mail. Je vous laisse imaginer le dépouillement de chaque enveloppe ... "suis-je réélu ?"

 

Sur la base de leurs réponses, nous avons alors échangé individuellement lors d'un entretien spécifique et ainsi partagé et construit un plan d'actions afin de répondre à leurs attentes. J'ai par ailleurs été alors en mesure d'identifier des axes d'améliorations à mettre en oeuvre dans mes pratiques managériales ... j'y travaille depuis. Pour m'y aider, certes j'ai été réélu en 2010,  cela étant, j'ai bien l'intention de renvoyer le mail cette année pour remettre en jeu mon "mandat" ... et ne pas perdre de vue que je suis en "campagne permanente".

 

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27 avril 2011 3 27 /04 /avril /2011 11:24

La gestion des compétences fait l'objet d'une multitude d'écrits, de courants de pensées, d'outils, de démarches plus ou moins abouties, etc.

Des référentiels de compétences très génériques aux listes de compétences à n'en plus finir ... des échelles d'évaluations numériques aux échelles "un peu, à la folie, pas du tout ..." la thématique de la gestion des compétences offre des choix infinis de combinaisons. Des choix plus encore développés ou cadrés lorsque l'on considère les offres logicielles disponibles sur le marché ... au-delà des référentiels maintenus sous fichiers excel, fichiers word ou formalisés dans des outils web développés en interne.

 

Après de nombreuses années maintenant, d'intérêt pour le sujet et de travail sur la mise en oeuvre de la gestion des compétences en entreprise, je me pose aujourd'hui la question de savoir : en quoi la prise en compte systématique du principe de peter dans tout processus ou action RH ne serait pas tout simplement le coeur d'une gestion des compétences et des "Ressouces Humaines" plus optimale ?


De manière très synthétique, le principe de peter pose le postulat que : 

"Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence" et son corolaire : "Avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité".

 

Toutefois, "vous trouverez rarement un système dans lequel chaque employé aura atteint son niveau d'incompétence, naturellement. Dans la plupart des cas, le travail continue. Ce travail est accompli par les employés qui n'ont pas encore atteint leur niveau d'incompétence"


peter (500x500)

 

Dès lors, comment intégrer le principe de Peter dans ses pratiques de gestion des Ressources Humaines ?

 

> Si "dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence", comment mesurer, être conscient de ces niveaux d'incompétences en entreprise, et accompagner le salarié et l'organisation à revenir aux niveaux attendus de compétences ?

Plutôt que de développer et maintenir des référentiels de compétences dont l'évaluation même pose question, ne serait-il pas plus pragmatique de formaliser ce que sont les niveaux d'incompétences, et de poser systématiquement des questions du type :

 

- "Ai-je atteint mon niveau d'incompétence ?"

- "Notre équipe, notre organisation a-t-elle atteint son niveau d'incompétence ?"

pour à la fois en prendre conscience, et déterminer alors les bonnes actions à mettre en oeuvre afin de réatteindre des niveaux de compétence ? 

 

> Si "avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité", comment mieux accompagner les prises de décisions, les prises de fonctions ?

En systématisant le parrainage, le tutorat, le mentorat ? En proposant des actions de formation "d'accompagnement à la prise de fonction ?" En instituant le "droit à l'erreur" et la possibilité ainsi de pouvoir faire "marche arrière" via des périodes d'essais systématiques ?

 

Existe t-il une entreprise où la fonction RH intègre dans ses missions une approche du type : Gère les activités de management des richesses humaines de l'entreprise, par la prise en compte constante du principe de Peter afin d'assurer que chaque employé est "La bonne personne, au bon moment, à la bonne place, dans le bon environnement" ?

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17 avril 2011 7 17 /04 /avril /2011 15:19

L’Innovation Participative est une approche qui vise à stimuler et à favoriser l’émergence, la mise en oeuvre et la diffusion d’idées, de bonnes pratiques, par un ensemble de personnes en vue de créer de la valeur ajoutée et de faire progresser l’organisation.

 

Il s'agit dès lors de mettre en place un dispositif d'écoute, de traitement des idées et une animation de la démarche pour garantir la dynamique du processus. Le développement du réseau social d'entreprise en web 2.0 est à ce titre un support intéressant pour porter la démarche d'innovation participative.

 

L'innovation participative appliquée à la fonction RH, pour imaginer ce qui pourrait être différenciant dans son approche, réfléchir sur son mode de fonctionnement, permettre aux acteurs RH de l'entreprise de s'exprimer différemment et changer la perspective de leurs pratiques ?

 

 

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16 avril 2011 6 16 /04 /avril /2011 14:12

La fonction RH développe et maintient généralement de nombreux processus avec plus ou moins de succès. Qu'il s'agisse du processus de recrutement, d'évaluation, de mobilité, de formation, de rémunération, etc.

 

Une approche "Lean" (Mince) vise notamment à considérer les processus de l'entreprise dans une perspective de réduire les gaspillages.

 

Quels "gaspillages" pourraient être réduits, supprimés dans les processus RH en vigueur ?

 

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  • : Le Blog de l'Innovation et des RH
  • : Veille et Idées en matière d'innovations RH, de pratiques, approches, démarches et politiques innovantes en Ressources Humaines. Lauréat du Prix ANDRH #Sourisdor : Meilleur Blog RH. Son Auteur : Frédéric Mischler - Expert en Transformation et Innovation RH. Son crédo : Innover en RH pour Développer la Réussite Humaine.
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