De la question de la perception des RH à celle de l’innovation en RH

12 Octobre 2021

De la prise en compte des perceptions des RH aux innovations RH

N’est-il pas intéressant de prendre du recul sur la perception que nous avons collectivement et de façon générale de certains métiers ? Quels termes nous viennent par exemple à l’esprit à l’évocation de « Pompier » ? De « Chirurgien » ? De « Juge » ?

S’il est ainsi des fonctions pour lesquelles l’image partagée dans l’imaginaire collectif est relativement homogène, favorable et ne prête guère à polémiques, il en est d’autres en revanche pour lesquelles la réalité est tout autre. En l’occurrence, « la Fonction RH » est de celles pour lesquelles, dès lors qu’un individu en appréhende l’existence, il s’en forge alors une opinion et une projection plus ou moins heureuse.

Qu’il s’agisse tant des personnes directement ou indirectement au contact de « la Fonction RH », que des personnes qui aspirent à l’exercer, et qui s’inscrivent dans des dynamiques de formations initiales ou de reconversions professionnelles, alors même qu’elles n’en ont jamais investigué les réalités concrètes.

A ce stade, en tant qu’acteur RH, nous pourrions alors considérer que la perception connexe à notre fonction, relève exclusivement « des autres ». Sous-entendu, les personnes externes à la fonction, que sont les salariés, les managers, les dirigeants, les partenaires sociaux, les candidats, les alternants, le « grand public », etc. Or, ce serait oublier à tort nos « pairs », et la manière dont eux aussi perçoivent individuellement notre façon spécifique « d’exercer le job ».

En effet, parler de « perception des RH », peut notamment renvoyer à deux dimensions :

Une première, qui correspond à l’idée, la projection, la vision individuelle plus ou moins floue, que peut avoir une personne de ce qu’est sur le papier et en théorie « la Fonction RH », son rôle, son positionnement organisationnel, ses facteurs de légitimité, etc.
Et une seconde, qui de façon potentiellement croisée avec la précédente, relève de l’opinion qu’une personne peut s’être forgée spécifiquement, au contact d’un ou d’une titulaire de la fonction RH, et au regard de ses comportements, discours, actions ou inactions, et manières de « tenir le poste ».

Pour autant, si nous considérons la première dimension, il s’avère en réalité, que « la Fonction RH » n’est pas caractérisée et caractérisable en tant qu’unité de référence, sur laquelle il est possible de fonder une perception globalement partagée. Il n’y a en effet, pas d’état de l’art officiel des pratiques et manières de procéder, auxquels l’ensemble des professionnels de la fonction seraient susceptibles de se référer. En d’autres termes, la « Fonction RH » n’existe pas en tant qu’unité homogène et universelle. Elle n’a d’autre incarnation qu’au travers des personnes qui l’occupent. Deux individus en posture de Responsable RH peuvent en tout état de cause, en avoir deux visions particulièrement distinctes, voire opposées, et de nature à conditionner leurs façons spécifiques de l’exercer.

On imagine dès lors aisément, l’étendue des possibles en matière de diversité de perceptions, de tout un chacun à propos des RH. Des perceptions les plus négatives, à celles plus positives. De la sorte, plutôt qu’à théoriser et caractériser de façon simplifiée une perception générale de la part « des salariés », ou « des managers », ou du « grand public », ou des « médias », sur la base des résultats de tel ou tel sondage, de telle ou telle enquête, j’aimerais privilégier ici le partage d’une perception des RH née du terrain, toute personnelle, et consolidée au gré de mes diverses expériences professionnelles RH.

Dans cette perspective, il m’a en effet été donné d’observer toutes sortes de réalités RH, de mes débuts en tant que RH au tournant des années 2000, jusqu’à aujourd’hui. Et ceci, qu’il s’agisse de perceptions particulièrement positives, comme à l’inverse bien moins positives.

Me remémorant ainsi par exemple mes perceptions positives, je repense alors spontanément :

à l’un de mes anciens collègues RRH, qui pour avoir toujours été sur le « terrain », en proximité des salariés, des managers, et à leurs côtés en toute authenticité, était déjà ouvertement et sincèrement regretté par l’ensemble des collaborateurs « de son périmètre de gestion », au moment de son pot de départ,… et l’était toujours des années après,…
ou à la RRH qui avait perçu et compris mes aspirations et besoins de développement, en regard d’une organisation quelque peu inertielle, et m’avait alors aidé avec professionnalisme et en toute neutralité, à travailler mon projet de mobilité, quitte à ce qu’il soit externe. Ayant finalement quittée l’entreprise largement avant moi, j’eu plaisir à la recroiser de façon fortuite près de 15 ans plus tard, ce souvenir toujours ancré dans ma mémoire, empreint de reconnaissance pour sa disponibilité et son soutien à l’époque.

A l’inverse, s’agissant de perceptions bien moins positives, me viennent à l’esprit :

ce DRH récemment recruté dans l’entreprise, cherchant à promouvoir auprès de ses nouvelles subordonnées, la pratique de la graphologie et de l’astrologie, afin qu’elles s’y expérimentent dans la perspective de recrutements,
ou cet autre DRH, dont les collaborateurs interagissant de près ou de loin avec lui, se demandaient dans leur immense majorité, comment il était possible qu’il ait été recruté à ce poste. Et plus encore, comment il était possible qu’il y soit toujours dans la durée, tant il paraissait évident qu’il n’était pas fait pour être DRH,
ou enfin, cette assistante, sans aucun parcours RH, nommée Responsable RH du jour au lendemain en mode « Principe de Peter », et qui se retrouvait alors en posture d’exécutante de prises de décisions qui la dépassaient, à devoir licencier ses propres collègues, au gré des désidératas de sa hiérarchie, tout en continuant progressivement à monter en grade.

Alors, au-delà de ces situations spécifiques vécues, force m’est malheureusement de reconnaître, qu’en tout état de cause, j’ai le sentiment d’avoir croisé à ce jour quantitativement plus de personnes en charge de responsabilités RH, susceptibles d’alimenter une perception négative de la fonction, de par leurs propos, comportements, actions ou inactions, que de personnes contribuant à en développer une perception positive. Et même à le déplorer, comment ne pas comprendre, que la somme de multiples perceptions individuelles potentiellement négatives de la part de salariés, de managers, de candidats, etc. conduisent, comme les ruisseaux font les grandes rivières, à une dynamique de fond, que l’on qualifie généralement en posture d’observateur, de « RH Bashing » ? Ceci, sans qu’il n’y ait pour autant dans le fond, quelque logique que ce soit de coordination collective, calculée et malveillante, à l’encontre de la fonction RH.

De prime abord, dénoncer et condamner systématiquement, ce que l’on peut estimer comme du « RH bashing », paraît être une approche de nature à faire infléchir les choses. Cependant, avec le recul, il semble bien que dans la durée, nous puissions faire le constat que le seul fait d’appeler de nos vœux à arrêter l’alimentation du phénomène, ne soit en pratique pas suffisant pour l’annihiler.

Et pour cause, il n’est en réalité que la résultante d’une problématique de plus grande ampleur, n’en caractérisant ainsi que la « partie émergée ». Une problématique, qui si elle n’est pas reconnue, posée et adressée, nous empêche alors de nous attaquer concrètement aux véritables « causes racines », des perceptions généralement négatives, à l’encontre des RH.

En l’occurrence, sur quoi se fondent à l’origine, les perceptions des parties prenantes des RH ?

En pratique, elles prennent plus particulièrement leur source, à l’occasion des interactions plus ou moins directes des individus, avec des tenants de la fonction RH. Que ce soit dans le cadre de processus de recrutement, de gestion administrative, de sollicitations et requêtes particulières, d’entretiens individuels, de procédures de ruptures du contrat de travail, etc. Autant d’événements susceptibles alors de générer des insatisfactions, et dans une moindre mesure des satisfactions, chez les uns et chez les autres, au contact de leurs interlocuteurs RH.

En d’autres termes, plus qu’une question de perception des RH, la question sous-jacente est celle des attentes explicites ou implicites, des individus sur le registre RH, en regard de leurs propres systèmes de références. Des attentes, qui plus est, auxquelles ils estiment alors bien souvent que leurs interlocuteurs, et interlocutrices RH, soit ne répondent pas, soit répondent de façon insatisfaisante par rapport à ce qu’ils escomptaient.

Quelles sont alors généralement ces attentes ? Si en pratique, celles d’un candidat, d’un collaborateur, d’un manager, d’un dirigeant, d’un représentant du personnel, etc. sont par nature distinctes et contingentes, nous pouvons malgré tout en dégager un point commun sur le fond. Elles s’articulent toutes, autour d’une notion plus large, qu’est celle de « la performance ». A savoir, la capacité de l’interlocuteur RH, à apporter dans le bon timing, une réponse ou une solution adéquate, spécifique et individuelle, à la sollicitation ou la problématique adressée.

Dans ce cadre, l’éventail des attendus se caractérise alors selon les parties prenantes, soit en écho à des besoins relativement communs et partagés, de réactivité, d’efficacité, de proximité, de résultats, etc., soit de façon plus spécifique selon les perspectives, comme par exemple :

pour les salariés, en attente d’une véritable prise en considération du « facteur humain », qui se concrétise par la perception d’être véritablement écoutés, reconnus, considérés, compris, etc. et ceci, de façon effective et bienveillante,
ou pour la Direction, en attente de propositions de services à valeur ajoutée, de capacités à engager et accompagner les transformations, de retours sur investissements, d’efficience, d’effets concrets des actions RH sur la performance d’entreprise, etc.

En ce sens, la prise en considération de la perception qu’ont les autres de soi, en tant que RH, et fondée sur la factualisation de leurs attentes concrètes, est alors à la fois facteur de prises de recul, et propice à certaines remises en causes profondes. Celles-ci, étant ainsi vecteur d’évolutions, de mises en œuvre de changements, et d’innovations, en matière d’approches et de pratiques RH.

Dans cette optique, l’une des pistes majeures d’innovation actuelle au sein de « la Fonction RH », relève par exemple, plus que jamais, de l’initiation et du développement en son sein, d’une stratégie de mesure et de performance effective, de ses activités, de ses actions, de son organisation, et de ses niveaux de compétences.

En effet, une fonction RH qui vise à mesurer, à développer, et à améliorer en continu sa propre performance contributive, est une fonction qui s’inscrit de facto dans une dynamique proactive, et de perception positive. Ceci, notamment au travers de sa capacité croissante, à proposer des services à valeur ajoutée, et perçus comme tels par ses parties prenantes. En cela, en tant que RH, nous avons tout à gagner à ce que la perception de notre performance, ne soit pas définie, mesurée de façon floue, et challengée par les autres, sur la seule base de leur propre système de référence. Qui plus est, ne pas s’intéresser et ne pas travailler à objectiver sa propre performance RH, c’est en tout état de cause, continuer à « prendre le risque » d’une évaluation de « non-performance », par une tierce partie.

Il s’agit dès lors, de concevoir la mesure de notre performance RH, non comme une fin en soi, mais comme l’un des moyens de développer toujours plus, la raison d’être de la fonction. Et c’est ainsi, en faisant preuve de réflexivité sur nos propres approches et perceptions de notre fonction, en innovant et en œuvrant à l’amélioration de notre performance, que nous serons d’autant plus à même de contribuer, par ricochet, à l’amélioration des perceptions des autres à notre encontre.

Pour ce faire, quelques étapes peuvent alors nous aider à nous inscrire dans cette démarche :

1/ Accueillir, comprendre, reconnaître, mesurer la perception de nos parties prenantes, pour mieux identifier et objectiver leurs véritables attentes et besoins concrets

2/ Intégrer ces mesures de perceptions comme autant de facteurs déclencheurs, de besoins d’évolutions, de changements, d’innovations RH

3/ Imaginer des pistes d’évolutions, de changements, et sur cette base, concevoir de nouvelles approches de mesure de notre propre performance RH, et de notre capacité effective, à mettre en œuvre des actions à impacts positifs

4/ Passer à l’action, expérimenter, tester, innover, en tirer les enseignements, et s’inscrire dans une dynamique continue d’améliorations.

Enfin, gardons à l’esprit, en matière de démarche d’optimisation de notre propre performance RH, des maîtres mots comme, « exigence », « excellence », « innovation », et gageons alors que la perception de nos parties prenantes, ne puisse que tendre à être toujours plus positive dans le temps.

(Retrouvez ce billet dans le Mag RH n°14 : "Quand les autres nous regardent")