Innover en RH en développant une démarche de People Intelligence

People Intelligence et Innovation RH

En matière d’innovation, il est des innovations que l’on qualifie d’incrémentales, dans le sens où elles s’inscrivent dans une dynamique d’évolution et d’amélioration dans le temps; et à l’inverse, des innovations plus fondamentales dites « de rupture ». Et disons le tout de go, et sans détour : En regard du niveau de maturité de l’immense majorité des organisations et des approches RH développées en entreprise à ce jour en matière de focus et de stratégie « data RH », la mise en oeuvre d'une démarche de « People Intelligence » s’inscrit indubitablement aujourd'hui dans le champ de l’innovation de rupture pour la fonction RH.

En l'occurence, dans le cadre d'une stratégie de "People Success", développer une véritable approche de People Intelligence ne consiste pas simplement :

• à dépasser le stade du reporting RH standard et classique et de ses indicateurs historiques de gestion RH,
• ni même à mettre en place une solution d'analytique RH, ou à embaucher un.e Data Analyst RH.

Il s'agit en fait plus profondément d'un changement de paradigme pour la fonction RH, dans la manière notamment de projeter l'objet de son coeur d'activités. A savoir, passer de l'illusion de croire que son coeur d'activités serait "l'Humain", à la prise de conscience que le coeur d'activités de la fonction RH relève en réalité plus pragmatiquement, du "management de l'information centrée autour de l'humain en contexte de travail".

En effet, toute action ou activité RH n'est-elle pas objectivement et factuellement du registre de l'acquisition, de la mémorisation, du traitement et du partage de données et d'informations en lien avec le facteur humain, le travail et l'entreprise ? Des données et informations :

• inhérentes à la clarification, à la formalisation, à la diffusion du besoin de recrutement,
• en passant par celles relevant du traitement des candidatures, de la sélection, de la prise de décision,
• puis de celles nécessaires pour l'embauche,
• celles permettant de faciliter et de favoriser le onboarding,
• celles de nature à mettre en oeuvre les actions adéquates d'acquisition et de développement des compétences,
• celles propices à proposer ou accompagner des mobilités, etc.,

jusqu'à celles nécessaires à la bonne gestion des départs.

Dès lors, pour aller plus loin, qu'est-ce que la People Intelligence ?

Afin de poser les fondamentaux de ce qui peut relever d'une démarche stratégique de People Intelligence et par là-même d'une dynamique d'innovation en matière de RH, deux axes sont à considérer conjointement :

• La capacité à rendre visible et tangible ce que nous pourrions qualifier d’intelligence du collectif de travail humain, d’intelligence sociale, d’intelligence née de la diversité de pensées et de la capacité à collaborer et coopérer, de capital intellectuel, de capital d'action et d’innovation du facteur humain, de potentiel de performance humaine collective et individuelle, etc.
• La capacité à développer une intelligence des données du facteur humain, permettant de rendre compte de la complexité de réalités de travail, de donner un sens aux données, pour pouvoir alors s’appuyer plus efficacement dessus et favoriser la pertinence des prises de décisions, faciliter les dynamiques de résolutions de problèmes, démultiplier les performances, catalyser plus largement l'innovation, etc.

La People Intelligence, par analogie à la Business Intelligence ou à l'Intelligence Economique, peut ainsi pour partie s'apparenter au fait de collecter de manière organisée et en continu des données et des informations de nature RH, afin de les traiter, de les exploiter et de les diffuser de façon pertinente et utile. Ceci, dans une optique de recherche et d'interprétation systématique de l'information, permettant alors d'appréhender des opportunités, de détecter et d'anticiper des menaces, de décrypter des intentions, de mesurer des potentialités et des capacités, de mettre en relation des informations et des connaissances, etc. dans une perspective de finalités opérationnelles RH.

Pour ce faire, la démarche de People Intelligence nécessite alors concrètement de pouvoir s'appuyer sur la mise en oeuvre d'un système dont l'objet et la finalité sont :

• d'être à "l'écoute" en temps réel et en flux continu, des aspirations, des besoins, des attentes, des talents, des potentiels, etc. des collaborateurs et collaboratrices,
• d'analyser la dynamique et la systémique des réalités humaines en situation de travail dans le cadre de l'entreprise (les flux de travail, les sources de génération de valeur, les comportements, les facteurs clés de succès, etc.),
• d'en dégager des informations pertinentes de nature à favoriser la connaissance et la compréhension partagée des individus et des collectifs qui y interagissent, pour produire ainsi des savoirs stratégiques et tactiques RH à "haute valeur ajoutée" permettant d'anticiper, de décider et d'agir collectivement.

En pratique, la People Intelligence permet ainsi dans l'entreprise, de répondre factuellement et en temps réel à des questions comme par exemple :

• Qu'est-ce qui dans notre construit social, notre collectif, fait concrètement la différence entre notre entreprise et d’autres, en matière de performance et de réussites collectives et individuelles ?
• Quelles sont les contributions et valeurs ajoutées inhérentes et spécifiques à notre "facteur et construit humain", sources d'avantages concurrentiels ?
• Dans quelle mesure ces contributions et sources de valeurs ajoutées sont-elles valorisées, et comment nos collaborateurs et collaboratrices s'estiment-ils justement reconnus ?
• Quels sont les différents facteurs et leviers de motivation individuels de chacun de nos collaborateurs et de chacune de nos collaboratrices ?
• Dans quelle mesure ces facteurs et leviers sont-ils individuellement effectifs et actifs à ce jour ?
• Quels sont les niveaux individuels de "motivation tendancielle" ? (A savoir, au-delà d'un ressenti de motivation à un instant T susceptible d'être plus ou moins positif en fonction d'évènements ponctuels, quelle est la tendance de fond en termes de motivation individuelle au travail ?)
• Quelles dimensions concrètes devons-nous rechercher et valider auprès de nos candidats lors de nos recrutements, de nature à favoriser nos réussites communes à venir, l'évolution de notre dynamique culturelle d'entreprise et la diversité de nos approches et logiques de pensées ?
• Etc.

Dans cette perspective, comment innover en RH et s'inscrire dans une démarche de People Intelligence ?

La mise en oeuvre d'une approche de People Intelligence, se fonde sur l'articulation et l'imbrication de trois stratégies : celle de la co-construction, de la confiance et du data management.

La stratégie de la co-construction :

La réussite d'une démarche et d'un dispositif de People Intelligence en passe indéniablement par une construction partagée, impliquant et engageant les différentes parties prenantes de l'entreprise dans le temps (managers, collaborateurs, représentants du personnel, etc.), de ses dimensions et modalités :

• de mesure et captation,
• de suivi,
• d'usages des données,
• d'élaboration et d'évolution des modèles et référentiels.

Ceci, éclairé et alimenté par ailleurs, par des approches et expertises pluridisciplinaires relevant tant de l'algorithmique, de la data visualisation, du développement informatique, que des sciences humaines (psychologie, sociologie, anthropologie du travail, etc.), cognitives, comportementales, etc.

En effet, en matière People Intelligence, il ne s'agit pas tant de se contenter de s'appuyer sur un existant de solutions disponibles, que de co-concevoir et de co-imaginer des modélisations, des systèmes, dispositifs, solutions, plateformes, applications et leur urbanisation au service de la captation, de la fluidité et de l'usage pertinent des données et des informations connexes au facteur humain.

La stratégie de la confiance :

Prenant appui sur la stratégie de la co-construction, la stratégie de la confiance porte l'ambition et la vision d'un système transparent et gagnant / gagnant, au service de la réussite de chacun, de chacune et de toutes et tous dans une perspective collective. Une démarche de People Intelligence ne peut en effet être effective que si chaque « coopérateur » y perçoit de la valeur pour lui, et un sens. En d’autres termes, un système accepté et reconnu à titre individuel ne peut l'être que s'il est considéré comme étant réellement pertinent, utile, aidant et personnellement développant.

L'authenticité et l'effectivité de mise en oeuvre pratique de cet axe stratégique de la confiance est par ailleurs d'autant plus crucial à l'heure du scepticisme en matière de traitements et d'usages des données personnelles. Si le cadre et les exigences du RGPD offrent aujourd'hui un socle de base et de travail à cette stratégie, une véritable dynamique de People Intelligence requiert toutefois d'autres fondamentaux facteurs clés de succès, comme le fait de s'inscrire dans une optique ouvertement vertueuse et bienveillante, induisant :

• de poser une éthique et une déontologie partagée en matière d'approche de People Intelligence,
• et en ce sens, de définir collectivement et de formaliser explicitement le "à quoi sert" chaque dimension du système de People Intelligence et "à quoi elle ne servira pas et jamais".

Enfin, au-delà d'une acceptation collective à s'outiller pour mieux se connaître, se reconnaître, se comprendre, interagir et collaborer, il ne saurait y avoir de véritable approche de People Intelligence sans une vision partagée du collectif autour du Projet Humain, qui fonde "l'entreprise commune".

La stratégie de Data Management :

Le développement d'une véritable stratégie de Data Management vise opérationnellement à rendre les données explicites, disponibles et accessibles. Ceci, par la mise en oeuvre d'architectures, de règles, de processus et de pratiques, de nature à accompagner la génération, la captation, la fluidité des flux de données et d'informations RH ainsi que leur analyse et leur exploitation.

Pour ce faire, il s'agit alors notamment :

• d'établir les fondamentaux d'une gouvernance des données de People Intelligence, 
• d'identifier les différentes sources de données existantes et potentielles, directes (formalisées de façon explicite ou implicite via la multitude des canaux d'interactions existants) et indirectes (via la mesure et l'analyse des comportements par exemple), 
• d'identifier les silos et freins actuels à la génération, la circulation et l'exploitation des données pour déterminer comment les dépasser,
• de mener un travail de réflexion, de modélisation, et de mise en oeuvre, d’ajustements et d’évolutions, fondé sur une démarche d'apprenance et d’amélioration continue, infléchie empiriquement au gré des découvertes, des prises de consciences et de la consolidation de la compréhension relevant de la People Intelligence.

En tout état de cause, une démarche de People Intelligence ne saurait donc se restreindre à la seule implémentation d'une solution d'information et de management RH. De même que la dimension People Intelligence ne saurait être circonscrite à une simple évolution du domaine de responsabilités et d'actions de fonctions SIRH.

Et de la sorte, l'innovation de rupture RH évoquée en introduction n'a réellement de capacité à l'être de façon effective, qu'en perspective d'une fonction "Ressources Humaines" opérant alors plus largement un pivot vers une fonction "People Success & Intelligence".