Du Business Model Canvas à l'Innovation RH Canvas

S'inspirer du Business Model Canvas pour Innover en RH.

Quelle startupeuse ou quel statupeur ne connaît pas le "Business Model Canvas" ? Devenu au cours de ces dernières années un quasi-incontournable de la boîte à outils entrepreneuriale, ce support permet à la fois de se poser spécifiquement les bonnes questions en terme de "business model", et d'en visualiser en synthèse les points essentiels.

Centré autour de l'offre de service ou produit, et de sa proposition de valeur, ce modèle questionne spécifiquement le ou les segments de clients adressés, la relation client, les canaux de distribution, les activités clés, les ressources clés, les partenaires clés de l'entreprise, et enfin, les coûts et les sources de revenus.

Dès lors, et si par analogie, nous nous inspirions de ce modèle, afin de nous doter d'une approche quelque peu plus structurante en matière d'innovations en RH ? Une démarche considérant ainsi l'éventail des différentes dimensions RH potentiellement génératrices d'innovations RH. Et ceci au service d'une contribution accrue de la fonction RH à la réussite individuelle et collective des femmes et des hommes dans l'entreprise.

"L'Innovation RH Canvas" pour adresser les différentes dimensions de l'innovation en RH

Les innovations en RH peuvent se matérialiser à de multiples niveaux, concerner des périmètres fonctionnels et de services RH plus ou moins fluctuants, et à destination de "publics" distincts. En cela, il semble donc d'autant plus intéressant, de pouvoir s'appuyer sur une grille de réflexion et de prise en compte plus systématique de ces différentes dimensions liées entre elles, que sont :

• Les "clients" RH,
• les nouvelles propositions de valeur RH qui leurs sont adressées,
• l'articulation de ces "services", "produits", etc. avec la qualité de l'expérience RH perçue et vécue par les parties prenantes de la fonction RH,
• les canaux d'interactions RH développés et utilisés,
• les activités clés RH qui permettent la mise en oeuvre des "nouvelles propositions de valeur RH",
• les ressources clés nécessaires pour assurer les activités clés RH,
• les partenaires clés RH, tant au niveau des activités que des ressources clés,
• les coûts et investissements associés aux besoins en ressources, et au recours à certains des partenaires clés,
• les retours sur investissements et gains mesurés, nés des nouvelles propositions de valeur RH.

Différents étapes et différents niveaux de profondeur pour innover en RH

Dans l'ordre des choses, il convient en tout premier lieu de commencer par la prise en compte spécifique de ses parties prenantes, ses "clients" d'un point de vue RH.

Ceci, afin :

• de questionner et clarifier leurs besoins,
• d'identifier ce qui leur pose difficulté, ce qui leur manque, ce qui les entrave dans l'exercice optimum de leurs rôles, responsabilités, activités, etc.
• de déterminer ce qui pourrait être amélioré pour eux, au service de meilleures interactions, de meilleures décisions, etc.

En ce sens, il semble donc pertinent d'imaginer établir a minima un "Innovation RH Canvas" particulier par "public cible" considéré. Ceci, en vue d'affiner la qualification et la compréhension de ses parties prenantes, et ainsi innover et développer de nouvelles propositions de valeur reconnues concrètement comme telles. 

Un "Innovation RH Canvas" par segment de "Client" RH

ll peut être tentant de généraliser par facilité, et d'envisager ses "clients" RH de façon globale. La limite en est alors une compréhension réduite des perspectives respectives de ses interlocuteurs. Ce qui conduit par voie de conséquence, à une moindre aptitude à poser des constats pertinents, et réellement de nature à innover en RH.

Il s'agit donc de questionner explicitement les caractéristiques de chacune des parties prenantes RH. Celles-ci étant tout particulièrement susceptibles d'avoir des besoins distincts selon leurs niveaux de réalités. Par exemple :  

• Les Dirigeants : Sont-ils au niveau du groupe, de l'entreprise, de l'établissement, des business units, des organisations, etc. ?
• Les Collaborateurs : De qui s'agit-il ? De salariés en CDI, en CDD, d'intérimaires, d'alternants, de stagiaires, de free-lances, etc. ?
• Les Managers : Sont-ils dans une posture de "manager de proximité", dans celle de "managers de managers", etc. ?
• Les Candidats : Sont-ils actifs, passifs, en lien avec des métiers pénuriques, des métiers en tension, quels sont leurs profils, etc. ?
• Les Partenaires sociaux : Est-ce des salariés nouvellement élus, avec des rôles spécifiques au sein du CSE, est-ce des représentants syndicaux, etc. ?

Un modèle pour questionner et potentiellement innover au niveau de chacune de ses composantes RH

La détermination de la nouvelle proposition de valeur, constitutive d'une potentielle innovation RH à destination de son "segment de client RH" spécifique, est de façon évidente au coeur de l'approche. Pour autant, chaque composante du modèle peut également être appréhendée dans une perspective d'opportunités d'innovations RH.

En effet, les pratiques et canaux d'interactions et de communication habituels peuvent être questionnés, remis en cause et faire l'objet d'évolutions.

La prise en considération de la qualité de l'expérience RH est de nature à nourrir la réflexion et à innover. 

Le focus sur les ressources à solliciter, et réellement nécessaires, ouvre la voie à de possibles approches d'innovation frugale.

De nouveaux partenariats peuvent être imaginés. 

Le diagnostic des modalités de réalisation des activités RH est susceptible d'aboutir à des reconfigurations et des recentrages en termes de contributions RH.

Enfin, le travail adressant la mesure des retours sur investissement et des gains pouvant être générés par les actions RH mises en oeuvre, est en soi un catalyseur majeur d'émergence d'innovations RH.

En tout état de cause, gageons qu'une dynamique RH visant à réaliser des "Innovation RH Canvas" déclinés opérationnellement dans l'entreprise, devienne une pratique aussi incontournable en RH, que celle consistant à établir des "Business Model Canvas" dans l'écosystème entrepreneurial. Ceci, au profit d'une fonction RH de plus en plus à même de développer sa capacité de création de valeur RH au sein de l'entreprise et à l'attention de ses parties prenantes.