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12 novembre 2013 2 12 /11 /novembre /2013 12:00

A l'heure où l'on parle de manière de plus en plus récurrente de Bien être au travail et de son lien avec la performance,...

à l'heure où des entreprises s'engagent pour la qualité de vie au travail,...

à l'heure où plusieurs accords interprofessionnels ont été signés sur le stress au travail (2 juillet 2008), sur le harcèlement et la violence au travail (26 mars 2010), sur l’amélioration de la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle (19 juin 2013),...

à l'heure où de nombreux rapports ont été produits, comme "le bien-être et l’efficacité au travail" (remis en février 2010 au ministre du travail), "Le travail comme source de santé et de performance" (ANACT, OSI - Mai 2012), "Le Bien-être au travail, vecteur de performance socio-économique" (Octobre 2012),...

à l'heure où l'on considère comme des grandes tendances et des enjeux dans notre fonction RH, celles d'attirer et fidéliser les Talents, de développer l'engagement des salariés et le climat social, de développer des leaders et des plans de succession,...

à l'heure où l'on pense de plus en plus RSE et Marque Employeur,...

... j'aimerais marquer une pause et m'arrêter un instant sur quelques articles, qui à leur lecture m'ont particulièrement posés question sur le fond. D'une part, parce qu'ils nous renvoient à des réalités et des problématiques concrètes, vécues par des femmes et des hommes dans bon nombre de nos organisations. D'autre part, parce qu'ils mettent en exergue le chemin restant encore à parcourir, sur l'un des axes majeurs du développement des dimensions citées ci-dessus (gestion des talents, engagement, qualité de vie au travail et performance, etc.), à savoir le Management.

Ainsi, c'est à la lecture de billets comme "5 manières de survivre à un Boss difficile", "Le Big Boss est une Bille...", "Sept parades pour faire face à un chef difficile", et j'en passe ... qu'inspiré par les paroles de l'un des derniers titres de Stromaé, je me suis posé la question : "RHoutai... Où est ton RH ? ... Dis-moi où est ton RH ? ... Ah sacré RH ... Dis-moi où es-tu caché ? Ça doit, faire au moins mille fois que j'ai compté mes doigts ... Où t'es, RH où t'es ? Où, t'es où, t'es où, RH où t'es ? ..."

En effet, ces quelques articles, dont l'objet est d'aborder différentes pistes de solutions pour un salarié, lui permettant de venir à bout d'une relation difficile avec son manager, traitent systématiquement la problématique selon un plan à la fois restreint à cette seule relation Managé / Manager (comme s'ils étaient seuls concernés et impactés) et un cadre de pensée, qui peut être résumé par : "Rester ou Partir ? / "Fuir ou faire face ?". En voici quelques "extraits" :

- "Dans le cas d’un supérieur, à moins de trouver mieux ailleurs, c’est bien dommage, mais il faut faire avec !"

- Même si "cette méthode est totalement inefficace" ... certains optent pour "l’option « esquive ». Ils passent ainsi le plus clair de leur temps à éviter leur supérieur hiérarchique."

- "Si la situation est suffisamment vénimeuse" ... alors : "quitter l'entreprise".

- "Si vous restez" ... prenez sur vous et ... "restez positif", mettez "en avant votre travail", faites "des efforts à son égard", etc.

- "si, malgré tous vos efforts, la situation reste explosive et invivable, ne vous acharnez pas et n’ayez aucun scrupule à aller voir ailleurs ! Il y a de fortes chances pour que l’herbe y soit plus verte !"

- "Les plus courageux, parce qu’ils aiment leur travail, adorent relever des défis, mais aussi parce qu’ils estiment que l’on a à apprendre de toute situation, refusent de faire l’autruche" ... jusqu'à ce qu'ils "se lassent et quittent le navire", etc.

Bref, quelles que soient les options envisagées dans ces articles, elles induisent de l'énergie et des coûts : pour "anticiper pour être irréprochable", "pour rester zen", pour "composer avec et jouer la tactique de l'évitement", pour "faire face et rechercher des solutions via la discussion", pour prendre du recul quant au fonctionnement de son manager et "apprendre à manager son manager", etc. Et somme toute, cette énergie ne peut l'être nécessairement qu'au détriement d'autres aspects, comme la performance, la qualité du travail, l'engagement, l'atteinte d'objectifs, l'envie de rester, etc.

J'en reviens donc, en regard du contenu de ces billets, à mon interrogation, qui reformulée autrement pourrait être : Pourquoi notre fonction RH n'est-elle pas une seule fois mentionnée dans ces articles, et par voie de conséquence considérée comme impliquée dans ce genre de situation ? En effet, comment vouloir développer l'engagement et le climat social, fidéliser des talents, développer le bien-être au travail au service de la performance, si paradoxalement sur ce type de problématique managériale, la fonction RH reste absente ?

Alors, j'en entends déjà certains me dire, en guise de réponse indirecte : "Les RH ? ... Heureusement que l'on ne compte pas sur eux !" ... remarque désobligeante s'il en est pour un RH, mais bon, à tort ou à raison ? ... d'expérience, en fait les deux : à Tort et à Raison ! ... je m'explique :

 

Pourquoi un salarié pourrait-il estimer "à raison", qu'il ne peut pas actuellement compter sur son RH en cas de "Manager difficile" ?

Dans un premier temps, en raison de la culture d'entreprise dans laquelle il est, et qui détermine "l'autorité du chef" : Est-ce que l'entreprise porte par exemple une réelle liberté de parole, accepte et pousse à l'expression des désaccords pour le bénéfice de la diversité des opinions ? Force est de constater que dans la culture Française, cela n'est pas encore majoritairement le cas. Et puis il y a les RH qui n'ont pas concrètement pris conscience des impacts d'un "manager difficile", qui restent enfermés "dans leur système de croyance", et "travaillent culturellement" pour la hiérarchie, et là "où se trouve le pouvoir en place". Si ce n'est, que comme l'écrit Catherine Barbon : "dans la conception latine, on confond parfois le respect de la hiérarchie avec le culte de celle-ci", là où "dans la conception anglo-saxonne, on favorise l'implication des individus et les échanges au profit de l'intérêt collectif."

Il y a aussi des RH "formatés" par leurs parcours, et qui en cas de conflits interpersonnels, ont appris à appliquer des procédures, fondées sur des approches juridiques, et pour lesquels il devient alors plus important de ne pas risquer d'erreurs dans la procédure, de peur de la voir requalifiée comme nulle, que de s'intéresser aux enjeux humains et organistionnels qui se jouent, et de chercher à les traiter en bonne intelligence. Il y a des RH, pour qui la médiation professionnelle reste encore un concept flou, voire tout simplement inconnu. D'autant plus, que comme nous le rappelle Christophe Bagot dans "le paradoxe de l'émotion au travail", "Les émotions gouvernent le monde, mais l'entreprise veut se convaincre qu'elles n'existent pas ... La colère, la frustration, la tristesse ou la peur restent officiellement bannies du monde des affaires."

Et puis il y a des RH, qui plus positivement ont conscience des dégats, mais qui face à l'ampleur du chantier ne savent pas comment faire pour s'y attaquer, et comment s'y prendre face à un "système devenu inefficace, et finalement beaucoup plus destructeur que les seuls managers incompétents", comme l'explicitent Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton et Hervé Laroche dans leur livre : "Faits et Foutaises dans le management".

Cette problématique du "Manager Difficile" et du système qui l'entretien, est en tout état de cause complexe, et de nature relative en fonction des situations. En effet, s'il existe indubitablement des Managers réellement incompétents en la matière, et par voie de conséquence "nuisibles" pour leurs équipes, la performance, leur entreprise, etc., il existe également bon nombre de situations dans lesquelles les torts sont largement partagés entre "Managé et Manager". Dans cette perspective, en tant que RH, je vous invite notamment à lire le livre de Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux, Relations difficiles au travail : Rompre le cercle vicieux, dans lequel ils explicitent, sur la base de leurs études sur le terrain, les mécanismes en jeu pouvant se mettre en place entre un Manager et son collaborateur, et qui induisent ce qu'ils appellent : "le syndrome d'un échec programmé".

Enfin, et quoi qu'il en soit, si l'on se réfère de manière plus générale à l'étude de Hay Group fondée sur leur enquête "Styles et Climat" (réalisée auprès de 95000 leaders dans 2200 entreprises à travers le monde), il n'en demeure pas moins que nous faisons face aujourd'hui, à une problématique de fond concernant le management. En effet, 56% des managers en Europe créeraient des climats de travail démotivants, notamment parce qu'ils utiliseraient plutôt un style de leadership rigide, sans flexibilité, caractérisé par une approche "contrôle, obéissance et exécution immédiate", qui favoriserait dès lors la démotivation. L'enquête de la Cegos en 2012 sur le climat social mettait elle aussi en avant ce type de tendances, comme par exemple le fait que les salariés estimaient "leurs "idées prises en compte" par leur manager à seulement 45% (une proportion en recul de 8 points par rapport à 2008). Dans le même ordre de grandeur, les sondés n'étaient que 45% à s'estimer "soutenus par leur responsable" (- 4 points), etc. Enfin, l'enquête BVA-Axys Consultants 2012 mettait pour sa part en avant les raisons du malentendu entre Salariés et Managers, avec notamment des managers privilégiant le rationnel, la bonne exécution, le respect des procédures, la mesure, l'évaluation, au détriment d'autres aspects des ressources humaines comme l'épanouissement ou la reconnaissance de leurs collaborateurs.

Alors oui, dans cette perspective, je connais des RH, qui n'agissent pas, ou qui agissent maladroitement. Je connais des RH, qui même confrontés à des taux de départs de 100% en quelques années au sein d'une équipe, confrontés à des résultats d'enquêtes d'engagement clairement problématiques, etc. continuent à gérer l'hémorragie et ses conséquences, à faire comme si tout allait bien, plutôt qu'à traiter les causes racines. Mais, fort heureusement, je connais également des RH, qui ont prit leur courage à deux mains, et qui face à de la "casse managériale", ont mis en place des actions et solutions permettant "d'extraire" de leur rôle de manager, des personnes dont le management n'était clairement pas la compétence, pour les recentrer sur leur expertise au bénéfice de tout le monde. Ce qui m'amène donc au second point de vue :

 

Pourquoi un salarié aurait-il tort de croire qu'il ne peut pas compter sur son RH en cas de "Manager difficile" ?

Et bien parce qu'il y a des RH qui partent du principe qu'un salarié est payé en contrepartie d'un travail réalisé, et qui se posent la question "Est-il normal que l'organisation paye un salarié pour qu'il consacre du temps à Manager son Manager, et cette inversion des rôles ?"

Et par effet miroir, il y a des RH qui se posent la question : "Est-ce que nos managers exercent cette fonction de manière bénévole, ou est-ce qu'elle fait partie de leur définition de poste et en conséquence de quoi, sont-ils rémunérés pour cette responsabilité ?"

Il y a des RH, qui se fondent sur l'idée exprimée par Michel Serres, qu'aujourd'hui "la seule autorité possible est fondée sur la compétence", et que "la véritable autorité est celle qui grandit l'autre".

Il y a des RH, qui privilégient la protection de la relation interpersonnelle, à celle de la protection individuelle d'un statut hiérarchique, qui ne suffit plus à reléguer en arrière plan certaines incompétences avérées.

Il y a des RH, qui ont conscience qu'un expert compétent n'est pas par défaut ou potentiellement un expert du Management, et qui ont le courage de remettre en cause une situation mise en place par un système défaillant.

Il y a des RH, qui partent du principe qu'un bon manager crée de l'énergie, dans et pour son équipe, et qui considèrent qu'à l'inverse, dans le cas d'un manager qui consomme de l'énergie à son équipe, des actions concrètes sont à mener.

Il y a des RH, qui gardent à l'esprit que la productivité correspond à de la valeur crée en regard de coûts générés, et qui sont alors attentifs à la valeur crée par le Manager et son équipe, en regard des coûts générés.

Il y a des RH, qui se posent la question : "Pour Qui est-ce que je travaille réellement ?" ... et qui répondent : "Pour l'intention collective, pour la raison d'être de l'organisation" et qui savent alors faire la part des choses entre ce qu'apportent tels ou tels salariés au bénéfice de l'organisation, et les impacts négatifs qu'un mauvais manager peut avoir sur cette même organisation.

Dans cette logique, il y a des RH, qui savent estimer le bon lien de subordination du salarié (et ce qu'il apporte) à "l'employeur, l'organisation en tant que personne morale", et qui ne tombent pas dans le piège d'une subordination "par procuration" à un Manager, placé par un système défaillant en position managériale, et dans laquelle il est aujourd'hui incompétent.

Il y a des RH, qui savent que les Managers sont les premiers RH au contact direct des collaborateurs, et que sans un bon Management, comment animer une véritable gestion des Talents, comment les fidéliser, les engager ? Sans un bon Management, comment assurer un bon climat social, de l'équité, une réelle qualité de vie au travail, etc. ?

Il y a des RH, qui pensent, comme l'exprime Corinne Samama, dans son livre "Manager dans un monde sans visibilité", et l'article "Le manager a un devoir de bonne humeur" qu'"il est urgent de revoir les modes de management" et de "rompre avec les pratiques managériales du passé car elles ne sont plus adaptées" : "Face à une crise, les managers avaient l’habitude de demander toujours plus à leurs équipes. Celles-ci serraient les dents, parce que c’était un mauvais moment à passer. Or, ce n’est pas juste un épisode qui sera suivi d’une reprise. C’est une situation durable qui s’installe."

En conséquence de quoi, il y a des RH, qui travaillent réellement à accompagner une Transformation Managériale de fond, qui sont à l'écoute des collaborateurs, de leurs Talents, et qui agissent dans le bon sens, en mettant de l'énergie au bon endroit, plutôt qu'à chercher à endiguer de manière disparate des phénomènes de désengagement, d'absentéisme et des départs et leurs lots de conséquences. 


Dès lors, pour aller plus loin, quelles sont les pistes d'inspirations, d'innovations et d'actions RH, en vue d'accompagner la Transformation Managériale dans nos entreprises ?


De manière pragmatique, comme l'indiquent Isaag Getz et Brian M. Carney via leur blog "Liberté & Cie" et l'article "Le coût de mauvais managers et que peut-on faire" : "Pour proposer un remède il faut d’abord établir LE BON diagnostic".
 
En effet, même si dans le meilleur des cas, des entreprises "investissent" dans l'accompagnement et la formation de leurs managers, il n'en demeure pas moins qu'une seule approche centrée sur le Manager a des limites évidentes :
 
D'une part, en ce début de XXIe siècle et son lot de mutations profondes à tous niveaux, qui est encore assez naïf pour penser que "La solution" puisse se restreindre à la mise en place d'approches standards, telles des "formations théoriques aux fondamentaux du management" sur par exemple 2, 4 ou 6 jours en présentiel ? Sans compter que, s'agissant de l'accompagnement et de la formation à la prise de fonction de Manager, sur le fond et en pratique, comme le met en exergue Michel Gollac (Et si le management reprenait le chemin du bon sens ?), il n'en reste pas moins "regrettable que l’on puisse être nommé à la tête d’une équipe sans rien connaître de l’homme au travail ni de l’homme en société.
 
D'autre part, une approche focalisée sur le Manager reste réductrice, ne serait-ce que si l'on considère, par exemple, les écueils que peuvent rencontrer d'excellents Managers lorsqu'ils sont confrontés à une "bureaucratie hiérarchique, un terrain fertile pour les mauvais managers et aride pour les bons." Ainsi, au-delà de pratiques adressant uniquement le Manager en tant qu'individu, il s'agit de considérer tout particulièrement le système dans lequel il évolue.
 
Dans cette logique de traiter la "problématique Managériale" selon une approche plus systémique, Marion Breuleux, au travers de son billet "Faut-il vraiment virer tous les managers ?" nous renvoie de façon analogue à cette réalité, qui est qu'aujourd'hui "les managers passent malheureusement plus de temps à contrôler le travail de leurs équipes qu’à les guider vers l’accomplissement de leurs missions, à monitorer des KPIs qu’à imaginer ce que sera le business demain, à reporter à un, deux, voire trois niveaux hiérarchique de l’atteinte des objectifs qu’à manager leurs équipes effectivement". Dès lors il s'agit tout autant de s'intéresser au Modèle Managérial en place (généralement pensé sur une dynamique de contrôle), et à ce qu'il "coûte" en regard de "ce qu'il rapporte", qu'aux managers les plus défaillants et directement sous les "feux des projecteurs".
 
Ainsi, en vue d'établir un état des lieux et une feuille de route RH pour accompagner la transformation managériale, quelques premières questions à se poser en tant que RH, inspirées du billet "4 bugs critiques du système de management actuel" peuvent être :
 
Quelle est exactement la "version du système de management" dans mon organisation ? Est-ce une version "Contrôle, Reporting et de stricte autorité hiérarchique" ou est-ce une version un peu plus à jour ?
 
Quels sont les bugs dans le système de management de mon entreprise, qui font planter le programme de développement et fidélisation des Talents, ou l'installation du programme de Qualité de vie au travail et performance, etc. ?
 

Innover induit entre autres, la capacité de "Penser Autrement" et du Courage, à la fois pour passer à l'action et persévérer dans l'accompagnement et la mise en oeuvre du changement visé. Pour ce faire, il s'agit en tant que RH, :

- de nous centrer sur la "Raison d'être de l'organisation" et de nous poser les bonnes questions (commes celles évoquées ci-dessus : est-il normal que certains de mes managers consomment de l'énergie de leurs équipes plutôt que d'en créer ? Qui est payé réellement pour quoi ? etc.),

- d'avoir la volonté de Reconsidérer les Règles du jeu du "Système Managérial",

- de Redéfinir les Attendus Concrèts, la Raison d'être et la Valeur Ajoutée du Management.

Ces éléments alimentant alors les fondements des critères de recrutement, des programmes de développement et de gestion des carrières, mis en place pour nos managers.

Au coeur de cette nouvelle version du Système de Management, il est alors une dimension majeure qui consiste à s'intéresser, à définir et à établir la Responsabilité Réelle du Manager. En ce sens, Marc Traverson, traitant de l'exemplarité, inévitable outil du management synthétise par exemple l'approche du manager de la manière suivante : "J’exerce mon rôle de manière responsable, je ne confonds pas ma personne et l’entreprise, je suis payé pour prendre des décisions, pour apporter mon expertise, pour faire du mieux possibles avec les compétences et les ressources dont je dispose. Et je m’efforce de respecter chacun, avec ses particularités". Dans cette idée de porter et développer en tant que RH, la Responsabilisation des Managers, il peut également être intéressant de se référer et de considérer la perspective proposée par Isabelle Barth dans son billet : "Et si on parlait des managers irresponsables ?. Ainsi, sur la base d'une grille de diagnostic maintenue et partagée dans le temps, le Management peut par exemple être accompagné dans sa capacité à s'extraire de comportements tels le déni, la dissimulation, le fait de faire "comme si les choses n'existaient pas", ou de laisser le "temps faire son oeuvre" et les "problématiques s'enliser".

De manière complémentaire, pour Dorothée Burkel, qui dirige les Ressources Humaines de la fonction commerciale pour Google en Europe, Moyen Orient et Afrique : "La légitimité du manager ne peut plus venir de sa seule expertise technique, elle n’est pas toujours nécessaire et, lorsqu’elle est présente, elle est insuffisante de toute façon. L’autorité du manager vient de sa capacité à écouter, à mettre en cohérencesimplifier la complexité pour la rendre intelligible et l’orienter – et à rassembler autour de lui." Dès lors, il est inspirant de considérer les pratiques innovantes RH de Google, explicitées dans des articles comme "RH : Comment Google identifie ses managers les plus performants", "Le management selon Google" ou "Management RH de Google" dans lesquels il est fait référence au projet Oxygène, qui en s'appuyant sur une démarche de recherche analytique au sein de la compagnie, a conduit à la détermination des caractéristiques des bons managers, et à mettre en exergue en quoi ils sont essentiels et contribuent à l’atteinte de la performance et à la rétention des collaborateurs. L'analyse approfondie des données a ainsi "révélé que les managers les plus performants étaient entourés d’une équipe plus satisfaite et d’un meilleur niveau, et surtout avec un turnover plus réduit." Fort de cette approche, Google à ainsi su transformer les processus de formation et de développement de ses managers, en sachant reconnaître "les managers qui faisaient du bon travail", en assistant ceux "qui ne donnaient pas satisfaction", et en identifiant "ceux qui n’étaient pas fait pour être des managers".

Il est ainsi un axe majeur d'innovations pour les RH, que d'aider l'organisation et le "Système Managérial" à passer de ce qui "est" à ce qui "aspire à être". De manière plus explicite,

- qu'est ce qui "est" ? : Un management hérité d'approches organisationnelles du siècle passé,

- et qu'est ce qui "aspire à être" ? : Un nouveau management, en phase avec nos évolutions sociétales.

Or, cet écart entre ce qui "est" et ce qui "aspire à être", est aujourd'hui source de plus en plus de tensions visibles, et malheureusement, ces tensions, ne sont généralement pas considérées comme telles et ne sont donc pas adressées de façon adéquate ou selon le bon tempo. Or, dans ce contexte de transition, où les relations interpersonnelles et intrapersonnelles sont au coeur du sujet, notre fonction RH a dès lors tout son sens et sa légitimité, à accompagner le besoin d'évolution exprimé, à s'inscrire dans l'optique du bénéfice du collectif, et à aller jusqu'à faciliter si nécessaire, le repositionnant de "Managers incompétents", dans les fonctions et rôles pour lesquels ils ont réellement une valeur ajoutée, sur la base de leurs points de force plus techniques, et leurs expertises.

En tant que RH, nous pouvons également garder à l'esprit, en référence à une citation de Henri Ford, que : "Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes." Ainsi, nous avons notre part de responsabilité dans la capacité de notre organisation à porter et développer une culture empreinte d’intrapreneuriat, en invitant chaque manager à privilégier "la confiance contre la défiance" comme chez IMA Technologies ou chez Gore-Tex, où un "Leader ne peut pas s'imposer" ou être imposé, "il doit émerger naturellement".

Dans ce cadre, d'installation d'une nouvelle version du "Système de Management", ll s'agit alors en pratique, pour nous autres RH, de viser à qualifier nos Managers, qu'ils soient actuels, en devenir, ou futurs, sur des registres comme :

- leurs qualités humaines d'écoute, d'empathie, leur intelligence émotionnelle,

- leur sens du collectif, de la cohésion et de la collaboration au service de l'efficacité et de la performance de leurs équipes,

- leurs capacités à garantir des conditions de bien-être, de responsabilisationd'autonomie,

- leurs aptitudes à soutenir leurs collaborateurs.

Lors de son Talk TEDx « Libérer l’entreprise », Isaac Getz met par ailleurs en exergue plusieurs aptitudes complémentaires, requises pour le Manager, telles que ses capacités à :

- Répondre au besoin d'égalité intrinsèque de ses collaborateurs, qui demandent à être traité avec considération, respect, confiance (en laissant à son collaborateur le soin de faire des propositions, d'expérimenter, de trouver ses solutions),

- Répondre à leur besoin de développement personnel, en reconnaîssant leurs idées, en accompagnant leur leur acquisition et développement de compétences, 

- Répondre au besoin d'auto-direction, qui consiste à ne pas être dans une posture privilégiant le contrôle, et le fait de dire à ses collaborateurs quoi faire. En d'autres termes, laisser la liberté des initiatives. 

A ce jour, différentes entreprises ont développé l'idée et la vision, d'une transition vers un autre Management, en insufflant plus de confiance, de liberté, d'autonomie et d'envie en leur sein, comme sources de performances. Qu'il s'agisse de la fonderie FAVI et son approche initée par son ancien dirigeant Jean-François Zobrist autour de l'idée que "la confiance coûte beaucoup moins cher que le contrôle", ou la biscuiterie Poult dont Carlos Verkaren, le PDG, a choisi d’applanir son organisation hiérarchique et de faire de l’innovation une ambition partagée par tous les salariés. En cela, les différents témoignages concrets, partagés dans les deux vidéos ci-dessous peuvent être particulièrement inspirants pour nous RH, en vue d'innover sur ce sujet majeur de la Qualité Managériale dans nos entreprises.

 

 

 



 

 

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Published by Frédéric Mischler - dans Rôle de la Fonction RH
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19 août 2013 1 19 /08 /août /2013 07:15

Dans le cadre des mutations économiques et sociétales que nous connaissons, l'innovation est une thématique plus que jamais d'actualité, et de ce fait largement portée sur le "devant de la scène". Elle renvoie par ailleurs à différentes notions et dimensions (innovations de services, produits, procédés, organisations; innovations incrémentales, de rupture, etc.) pour lesquelles la fonction RH peut à la fois :
 

  • avoir un rôle majeur à jouer, comme catalyseur dans la mise en oeuvre des environnements et des conditions propices à l'innovation,
  • être elle-même intrinsèquement concernée, dans sa propre capacité à être innovante, à savoir : Innover en tant que professionnel RH.


Dès lors, comment favoriser l'innovation, en tant que RH et en termes de RH, dans un monde marqué par une accélération continue en termes de changements ? Comment faire émerger des solutions originales ? Sur quels leviers jouer ? Quels sont les freins à la mise en place de méthodes RH innovantes ?

Pour répondre à ces questions, les axes de travail et de développement sont multiples, comme :
 

  • S'inspirer des principes de l'innovation frugale pour faire plus avec moins, en regard de ressources et investissements limités, ou dans l'éventualité d'environnement et contextes plus favorables, oeuvrer pour l'obtention et la mise en place d'un budget R&D innovation afin de développer la performance RH.
  • Favoriser conjointement l'autonomie dans la prise de décision des collaborateurs et leur responsabilisation. Et pour ce faire, afficher sa confiance dans ses équipes, et décentraliser la prise de décision.
  • Développer l'intrapreneuriat, porter le goût du risque, l'énergie pour conquérir de "nouveaux territoires", et accompagner les profils innovants. Ceci afin de contribuer à inverser par exemple la tendance des français, qui face aux multiples écueils et freins rencontrés, optent pour une création ou un développement de leur projet, de leur activité à l'étranger.
  • Repenser les pratiques managériales et accompagner leurs transformations en vue de concilier performance, engagement, épanouissement et innovations.
  • Créer et mettre à disposition des espaces d'échanges, de partage, de co-développement, de co-innovation, d'innovation participative, etc.
  • Insuffler un "changement de direction" en fixant des objectifs ambitieux, audacieux et impliquants.
  • Favoriser la diversité au sein des équipes, des organisations, viser à attirer et recruter les bons talents et contribuer à leur développement.
  • Remettre en question ses façons de faire, ses habitudes en se questionnant et en questionnant régulièrement (Ex : "Et si nous tentions cela, qu'arriverait-il ?").
  • Développer la "pensée associative", qui consiste à établir des relations entre des problèmes, des idées, des questions, des sujets, n'ayant pas de lien apparent.
  • Accepter l'échec, voire l'encourager : "Qui n'échoue pas n'a pas tenté d'aller assez loin", etc.


Je vous propose dès lors de découvrir et d'approfondir ces différentes pistes en lien avec l'innovation et les RH, via la veille et curation Twitter / Storify suivante :

 

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Storify : Curation de Ressources en lien avec l'innovation et les RH


 

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Published by Frédéric Mischler - dans Les clés de l'innovation
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12 juin 2013 3 12 /06 /juin /2013 10:00

Les MOOCs (Massive Open Online Courses) font depuis quelques mois particulièrement parler d'eux, et alimentent les débats dans la sphère de la formation et de l'éducation. Ces cours en ligne "ouvertset "massifs" rendent en effet gratuitement accessible, à quiconque souhaite se former, des modules ou cursus d'universités prestigieuses comme Harvard, Princeton, Stanford, etc., et les premiers cours de EdX ou de Udacity comptaient ainsi par exemple près de 100 000 étudiants. Dès lors, si certains identifient les MOOCs comme une innovation majeure et une révolution en termes d'accès à la connaissance et à la formation, d'autres à l'opposé considèrent la médiatisation actuelle des MOOCs comme un effet de mode, en la comparant à l'époque de l'émergence des premiers modules de formation eLearning.

En tout état de cause, Peter Drucker disais que "la meilleure façon de prédire l'avenir, c'est de le créer", considérons donc ce qui a été crée jusque là, et ce qui se crée actuellement. Dans cette perspective, la croissance des MOOCs dans le monde est indéniable, et leur potentiel de développement et de déploiement semble considérable, si l'on prend en compte par exemple le fait que Coursera a mis 4 mois pour atteindre un million d'utilisateurs, en comparaison de Facebook, qui avait mis un peu plus de neuf mois, ou de Linkedin et de Twitter à qui il avait fallu globalement entre 15 et 24 mois. Dans l'article : "La mise en ligne massive des cours universitaires bouleverse l'éducation", Valerie Landrieu nous relaye par ailleurs, qu'en un an environ d'existence, Coursera a mis à disposition plus de 375 cours, compte plus de 3,7 millions d'étudiants inscrits dans 196 pays, et s'agissant d'edX, qu'il vise une audience d'un milliard d'apprenants. Il faut reconnaître en outre, que l'idée portée par Shai Reshef, le président de University of the People est en elle-même particulièrement parlante en termes d'impacts des MOOCs : « Quand vous formez une personne, vous pouvez changer sa vie. Quand vous en formez beaucoup, vous pouvez changer le monde. »

Cette montée en puissance des MOOCs, fait par ailleurs écho à ce que Claudine Pierron met très justement en exergue dans : "Le salarié du XXIe siècle responsable de son devenir professionnel", à savoir que dans un monde de changements permanents, l'individu se trouve dorénavant face à la nécessité de développer constamment ses compétences, afin d'avancer dans son parcours professionnel. Dès lors, pour travailler à développer et maintenir son employabilité, il est amené à devoir se former de manière continue tout au long de sa vie et à "organiser son auto-apprentissage". Les MOOCs semblent ainsi pleinement s'inscrirent dans cette logique de prévention de "l'obsolescence (programmée) de nos compétences", mise notamment en lumière par le Centre européen pour le développement de la formation professionnelle. Qui plus est, les MOOCs intégrant les approches collaboratives, permettent d'adresser intrinsèquement certaines des compétences identifiées comme "indispensables pour travailler demain" par l'IFTF (un organisme de recherche en prospective de l'Université de Phoenix), comme par exemple, le fait de devoir cultiver la Transdisciplinarité, parce qu'être spécialisé dans une seule discipline ne suffira plus, ou l'aptitude à interagir et collaborer virtuellement.

Quoi qu'il en soit, au delà de ces aspects, une question revient malgré tout régulièrement dans les écrits et les débats au sujet des MOOCs : "Quel est, ou quel peut être le modèle économique pérenne des MOOCs ?"

En effet, majoritairement gratuits pour les apprenants, les MOOCs ne le sont pas dans leur conception, leur mise en oeuvre, leur déploiement, et nécessitent de ce fait des financements relativement importants. Ainsi, en pratique, ces fonds sont à l'heure actuelle principalement matérialisés soit via des investissements de grandes universités, qui y voient un vecteur pour appuyer leur notoriété, soit du coté des formés, au travers de dispositifs payants de certification, ou d'accompagnements individualisés via le tutorat. Ce type de modèle semble en conséquence assez rapidement limitant pour toute école ou organisme de formation souhaitant déployer des MOOCs, et n'ayant pas les capacités financières d'une institution comme Harvard ou Stanford. Sans compter, qu'à ce jour, une plateforme comme Coursera, n'est elle-même pas rentable financièrement. Dès lors, quel pourrait être un autre modèle économique plus viable ?

Habituellement, lorsque l'on recherche une réponse à la question que l'on se pose, on pense à Google pour interroger son moteur de recherche ... bon, dans ce cas de figure, il va de soit qu'il n'y a pas de "miracles" à en attendre, en revanche si on "pensait à Google" quand même, mais en se positionnant sur le registre du "que ferait Google à votre place ?". Il s'agit en effet de l'une des compagnies les plus profitables actuellement, et pourtant pour "le commun des internautes", Google offre des services gratuits : Qu'il s'agisse de faire gratuitement des recherches dans la plus grande base de données du monde qu'est internet, de gérer ses mails, de stocker et partager des documents, d'être en réseau via Google +, etc.

Bref, et si demain le modèle économique des Moocs trouvait son équilibre au delà de l'écosystème de la formation, de la seule "idéologie éducative", et s'inspirait du modèle de Google ? Ceci, en tendant par exemple à la convergence des offres, des demandes et des besoins en matière de connaissances, de compétences et de talents, tout comme Google permet par exemple la convergence entre la demande d'information d'un utilisateur et le besoin de visibilité d'une offre commerciale d'une entreprise. Et si dans ce cadre, les MOOCs tendaient demain plus massivement à la convergence entre le monde de la Formation adressant des connaissances et compétences précises recherchées par les entreprises, et le monde du Recrutement  et du Marketing Employeur, qui seraient ainsi directement connectés à ce vivier "massif" des formés ?

En effet, dans un monde où l'obsolescence des connaissances et des compétences s'accélère de plus en plus, les entreprises sont plus que jamais à la recherche de nouveaux talents, de connaissances et de compétences actualisées, pour rester en pointe de leur activité. Dès lors, pourquoi attendre "à la sortie des écoles" des étudiants avec leur diplôme alors qu'elles pourraient contribuer à la formation de leurs futurs talents en investissant dans des MOOcs, et ainsi en retour accompagner, identifier et recruter leurs futures recrues ? A l'image de Google, les Moocs ne pourraient-ils pas ainsi progressivement se positionner sur le registre du ROI via les données générées ? Et si à l'instar de l'approche "Google AdWords", se développait l'idée de "Mooc AdWord" via laquelle les entreprises payeraient pour développer leur visibilité auprès des apprenants les plus talenteux qui pourraient continuer à se former gratuitement, ou bien des approches du type "access premium" pour les entreprises ou cabinets de recrutement, leur permettant dès lors de faire des recherches croisant les différentes bases de données : les personnes en cours de formation, les formations déjà réalisées et certifiées, les CV, les assidiutés, les interactions, etc. ... bref en d'autres termes, et si demain les entreprises passait d'un sourcing via des plateformes de type LinkedIn ou Viadeo, à celui d'un sourcing plus en amont via les plateformes de Moocs ... "le sourcing à la source" ?

Ceci résonne à mon sens particulièrement avec le billet de Franck La Pinta, "Recruteurs : abandonnez la logique de chasseur-cueilleur et devenez éleveur-cultivateur", qui en appelle à l'évolution des méthodes de travail des recruteurs, en regard du développement des médias sociaux et l'émergence de nouveaux comportements tant du coté des candidats que des entreprises. L'idée portée est ainsi de passer d'une logique de sourcing de "Chasseur / Cueilleur", dans l'urgence, consistant par exemple à adresser de potentiels candidats qu'ils ne connaissent pas encore, à une logique plus ancrée dans le temps, "d'éleveur / Cultivateur" via le développement de "communautés" de candidats, afin qu'ils apprennent à se connaître. Enfin, de manière quelque peu analogue, dans son billet "Pourquoi le recrutement ne devrait plus exister ?", Marie-Pierre Fleury met en avant l'idée d'une démarche de collaboration professionnelle plus large, que celle de recruter d'une part ou de rechercher un emploi d'autre part.

Alors, entre un modèle économique pour les MOOCs "qui se cherche", des individus conduits à devoir se former de manière continue et flexible tout au long de leur vie, des entreprises en quête de nouveaux talents, et qui pour se faire seraient amenées progressivement à devoir développer plus spécifiquement des approches "d'éleveurs / cultivateurs" et des collaborations professionnelle au delà des postures "Recruteurs / Chercheurs d'emploi" : Coursera, EdX, Khan Academy, Udacity, ou autre, pourraient-ils devenir les futurs LinkedIn ou Viadeo d'aujourd'hui ? ... à moins que des plateformes de type Linkedin n'intègrent à l'inverse progressivement le phénomène MOOCs ?

... Bref, et si dans cette idée de convergence des besoins, les MOOCs étaient à terme l'avenir du Recrutement digital ?

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29 avril 2013 1 29 /04 /avril /2013 06:00

L'idée d'innovation en RH est généralement et particulièrement associée aujourd'hui à une dimension RH 2.0, et à l'utilisation d'outils. En fait, qu'il s'agisse d'effets de mode ou non, les évolutions technologiques font souvent figure de nouvel eldorado de l'innovation en matière de RH. Il en a été ainsi, par exemple, à l'époque de la mise en place des premiers ERP (Enterprise Resources Planning) et des SIRH (Systèmes d'information RH), de l'émergence du eLearning ou plus récemment des Serious Games, tout comme à l'occasion de la montée en puissance des réseaux sociaux, du web 2.0, des solutions en mode Saas (Software as a Service), etc.

Certes, les tendances de société au travers du déploiement des smartphones, des tablettes, des réseaux sociaux, des pratiques conversationnelles en ligne, de l'accès instantané à l'information, etc. font évoluer les pratiques et impactent aujourd'hui progressivement et indéniablement des dimensions RH, comme par exemple le recrutement, la formation, etc. ou portent des approches de type Marque Employeur et Responsabilité Sociale d'entreprise. Pour autant, il n'est nullement besoin de commencer par la case "Technologie" pour innover en matière de RH. Sans compter, qu'il est même contre productif de chercher à innover spécifiquement pour innover, en s'appuyant notamment sur la "dernière tendance technologique", sans en déterminer préalablement la véritable valeur apportée à ses parties prenantes.

Dès lors, quelles sont les différentes voies d'innovation en matière de RH, indépendamment de la technologie ?

En réalité, elles sont multiples tant le champ des possibles est vaste, ne serait-ce qu'en regard des résultats de l'enquête LAbHR Opinion Way d'avril 2013, "Les Ressources Humaines vues par les salariés". En effet, si les salariés français jugent la fonction RH utile à 57%, ils ne sont que 32% à la considérer comme innovante ou 42% à la juger moderne. Par ailleurs, avec des taux de seulement 49% de salariés satisfaits de la prise en compte par leur RH des risques psychosociaux, 46% à être satisfaits de la communication interne, 43% à estimer la fonction RH à l'écoute, ou 38% à la juger comme étant transparente, il n'y a que l'embarras du choix en termes de chantiers susceptible de bénéficier d'approches RH innovantes.

En ce sens, il est intéressant de considérer les entreprises recemment primées ou nominées pour leurs approches innovantes en RH. Elles l'ont en effet été en regard de leur capacité à innover, par exemple sur les registres du Bien-être au travail, de l'accompagnement à la transformation managériale, de la transparence en matière de système de rémunération, ou de la reconfiguration de leur modèle et politique RH.

Ainsi, sur la dimension du Bien-être au travail, la Française des Jeux a obtenu le prix de l'initative RH 2012 pour son plan d’action managérial et d'accompagnement du changement, appuyé par un « observatoire du bien-être au travail » interne. Celui-ci ayant été crée spécifiquement, et constitué de collaborateurs volontaires, représentatifs des différentes familles professionnelles présentes dans la société. Des entretiens menés auprès du personnel ont permis de dégager un ensemble de mesures, allant d’un temps dédié au bien-être au travail dans les entretiens annuels, ou à la planification des congés et RTT lorsque leurs salariés ont des enfants en bas âge. Parallèlement, tous les managers de l’entreprise ont été formé à la gestion du temps et du stress. En pratique et en phase avec les syndicats, la Française des Jeux a ainsi commencé par travailler sur des mesures "Bien-être" opérationnelles, avant d'envisager un accord d'entreprise.

Sur le même registre, MerAlliance n°1 Français sur le marché du saumon et des poissons fumés à marque distributeur, a obtenu en décembre dernier lors de la 1ère édition du Prix des Ressources Humaines Grand Ouest, le prix Groupe pour son programme Bien-être au travail. L'objectif de ce prix étant de récompenser des RH ayant développé une initiative particulièrement innovante et performante. Le programme reconnu dans ce cadre, était ainsi centré notamment sur la préservation du capital santé individuel, de la polyvalence active des salariés du groupe, et associait plusieurs types d’actions : mieux être physiologique, en travaillant sur l’aménagement des horaires pour les seniors et en instaurant des exercices d’échauffement en douceur lors de la prise de poste; pratique du massage shiatsu sur les sites de fabrication lors des temps de récupération; et accompagnement diététique, coaching alimentaire pour aider les collaborateurs travaillant en horaires atypiques à retrouver et maintenir leur équilibre alimentaire.

Dans le cadre de cette même édition du Prix RH Grand Ouest, l'entreprise Chrono Flex s'est vue décerner le Prix PME pour son programme de "libération des équipes", qui a visé à révolutionner son management afin que les décisions soient prises au plus près du terrain par les opérationnels. Ainsi, depuis janvier 2012, "un capitaine" désigné par les membres de l’équipe a remplacé le "chef" anciennement nommé par la direction. Le projet est en outre fondé sur l'idée de la performance par le bonheur, en partant du principe que "ce sont ceux qui font qui savent", il vise ainsi à favoriser l’autonomie, la concertation et l’implication. Les opérateurs ont ainsi le pouvoir de prendre l’initiative, de proposer et d'innover au quotidien, dans tout ce qui permet de mieux travailler ensemble et de mieux servir le client. 

Une démarche, qui n'est pas sans rappeler l’expérience et la pratique de la Fonderie Favi ("Favi l'entreprise qui croit que l'homme est bon") impulsée par Jean-François Zobrist, qui constatant qu'il n'y a pas de performance sans bonheur, et pas de bonheur sans responsabilité, avait décidé de supprimer les échelons hiérarchiques et de responsabiliser ses ouvriers. Dans le même ordre d'idée, il peut être rappelé la politique "Les employés d'abord, les clients ensuite", introduite et portée par Vineet Nayar au sein de HLC Technologies. Une approche qui "porte ses fruits", en visant à ce que le management et toute l’organisation soient au service des employés, qui par leurs interactions quotidiennes avec les clients sont les vrais créateurs de valeur.

Sinon, parmi les nominés au prix de l'initiative RH 2012, l'approche développée chez GrDF de "parler vrai" sur le thème des salaires mérite également d'être relevée, en écho notamment aux résultats de l'enquête "Les Ressources Humaines vues par les salariés", relatifs à des aspects potentiellement à developper, comme la transparence. Dans cette perspective, GrDF a crée le "Pack Rem", une démarche portant sur différentes dimensions : Rendre transparentes les structures et les règles de rémunérations, substituer au principe d’égalité celui d’équité, et à la progression à l’ancienneté celui du développement de l’employabilité. Le "Pack Rem" comprend par ailleurs un livre blanc détaillant les composantes du système de rémunération, une calculatrice, un bilan social individuel, une grille d’indices salariaux en euros au format plan de métro et un site Web.

Dans un cadre analogue de démarche promouvant la transparence, il est également intéressant de considérer l'entreprise Techné, qui fabrique des joints d'étanchéité et de la robinetterie industrielle dans le Beaujolais. Son modèle de management et d'organisation repose en effet sur trois principes majeurs, que sont la confiance, le respect et l'information permanente. Ainsi, en pratique, tous les indicateurs financiers sont affichés à côté de la machine à café, et chaque employé peut par ailleurs visualiser en temps réel sur son écran d'ordinateur quelle est la valeur du chiffre d'affaires de la journée, le comparer à celui de l'année précédente, regarder les prévisions de facturations et celles effectuées, l'encours financier, les traites en portefeuille, le carnet de commandes fermes, etc. Enfin, chaque lundi, un mail présentant l'état de la trésorerie mois par mois, comparativement aux deux années précédentes est adressé à l'ensemble des salariés, qui peuvent également choisir de réinvestir leur intéressement dans l'entreprise pour favoriser son développement.

Ces quelques exemples ne préfigurent en rien la multiplicité des possibilités d'innovations en RH, qui peuvent dès lors se concrétiser selon différentes approches. Il s'agit quoi qu'il en soit, et en tout état de cause, que la fonction RH s'appuie sur une vision et une posture spécifique. Ceci implique qu'elle soit à l'écoute des signaux faibles, des attendus et tendances, et qu'elle soit créative afin d'être en capacité d'apporter quelque chose de nouveau à ses parties prenantes, pour leur proposer des services à valeur, et qu'elle sache les promouvoir de manière adéquate.

L'innovation RH n'est pas nécessairement technologique ! Bien au contraire, la fonction RH a même tout à gagner à innover en priorité sur le plan humain, la coopération, la confiance et les relations interpersonnelles.

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7 mars 2013 4 07 /03 /mars /2013 00:07

Je participais récemment à une formation pour Managers sur la thématique du Stress, au cours de laquelle l'une des séquences consistait à identifier individuellement ce qui nous stressait au travail, et à le partager en binôme. Puis, chacun des membres du binôme présentait de manière croisée à l'ensemble des participants, ce qui stressait l'autre.

Nous avons ainsi obtenu une liste particulièrement conséquente de sources de stress : contraintes des organisations complexes, pertes d'autonomie, responsabilités diluées, contrôles, réduction des marges de manoeuvre, responsabilités managériales inhérentes aux risques en matière de sécurité pour les salariés, gestion d'évènements imprévus et leurs impacts sur les plannings, agendas surbookés, conflits interpersonnels, volume et multiplicité des informations et indicateurs, réunions inefficaces, etc.

Bref, une agrégation concrète de sources de stress plus ou moins diverses, nées de réalités individuelles, en termes de contextes, d'environnements, de fonctions, de perceptions de soi, de perceptions des autres, etc.

Il est pourtant, parmi cette énumération de facteurs stressants, une thématique qui fut citée à plusieurs reprises par les Managers, comme étant pour eux une source de stressL'entretien annuelQu'il s'agisse d'être dans une position de faire des feedbacks négatifs, ou en raison de l'inconfort lié aux contraintes du modèle de notation, ou encore en raison de l'ambivalence perçue entre certains attendus (autonomie et innovation vs "exécution"), etc.

Le fait que l'entretien annuel ait été en proportion des participants la première source communément citée, m'a particulièrement posé question. Certes, la "Fonction RH" est aujourd'hui généralement consciente ou sensible à la dimension "l'entretien annuel comme source de Stress pour le salarié". Elle travaille habituellement à faire évoluer le dispositif en place dans l'entreprise au fil des années, à interagir avec le CHSCT, à accompagner les Managers via des communications sur les "bonnes pratiques théoriques" et conditions de réussite d'un entretien, à leur proposer des formations à l'entretien, etc. Pour autant, la "Fonction RH" est-elle de manière équivalente, consciente et sensible à la dimension "l'entretien annuel comme source de Stress pour le Manager" ?

Cette perspective de l'entretien annuel et de l'évaluation comme facteur du stress commun et partagé à la fois par les collaborateurs et les managers, m'interroge tout particulièrement. Ceci, qui plus est lorsque je considère les résultats d'une étude Reuters de 2009, indiquant que 3 salariés américains sur 4 seraient insatisfaits du dispositif de revue de leur performance, et souhaiteraient un changement dans les process d'évaluation et une approche reflétant plus la réalité de leurs contributions.

Même si l'on peut assez naturellement partir du postulat que l'intention initiale concernant la mise en place des entretiens d'évaluation est positive, en pratique en revanche, l'entretien et l'évaluation associée, sont souvent vécus de part et d'autres comme un exercice "délicat", si ce n'est redouté. Pourquoi cela ? Quel est le problème ? Comment dépasser cet état de fait ?

Albert Einstein disait : "Aucun problème ne peut être résolu sans changer le niveau de conscience qui l'a engendré". Dans cette perspective, comment changer de niveau de conscience sur le sujet ?

Dans un premier temps, peut-être est-il intéressant de s'arrêter sur la dimension même d'évaluation, et ce qu'elle induit intrinsèquement. "Evaluer" est dérivé du latin "Valor", la valeur, il s'agit dès lors de « déterminer la valeur ». L’entretien d’évaluation a ainsi pour fondement la détermination de la valeur des collaborateurs, de leurs contributions. En cela réside la première problématique, à savoir la subjectivité induite par tout un chacun dans sa détermination de la valeur d'autrui et de soi, de ses actions, de ses efforts, etc. Lorsque selon une autre perspective, on mesure ne serait-ce que la diversité de valeurs que prêtent de potentiels acquéreur à un bien comme lors de séances de mises en enchères, on imagine alors aisément en quoi il est sans commune mesure complexe de déterminer une valeur objective et partagée sur le registre de l'humain.

Quoi qu'il en soit, l'entretien annuel est une pratique qui se développe plus ou moins progressivement depuis les années 1980, et qui est aujourd'hui relativement répandue dans les entreprises. Pour autant, les entreprises qui pratiquent l'entretien annuel sont-elles nécessairement plus performantes que celles qui ne le pratiquent pas ? En l'état, quelle est concrètement la valeur ajoutée de l'entretien annuel et d'évaluation, pour l'entreprise, les managers et les collaborateurs ? Cette question m'avait déjà traversée l'esprit lorsqu'il y a quelques temps, un proche, cumulant déjà plusieurs années d'ancienneté dans sa fonction, me faisait part de son scepticisme en écho à la mise en place de l'entretien annuel dans son entreprise : "Je fais déjà naturellement mon job et cela se passe bien comme cela, qu'est ce qu'ils vont bien pouvoir me définir comme objectifs en plus ? ... à quoi ça sert, quel est l'intérêt ?". 

C'est généralement à ce stade que les RH interviennent pour expliquer aux salariés et aux managers que l'entretien doit être un moment d'échange, pour faire un bilan, envisager l'avenir, définir des objectifs, considérer les souhaits d'évolution, les besoins de formation, etc. 

Or, une seconde problématique trouve sa source dans le fait que l'échange et une relation de confiance ne pourront pas s'instaurer spontanément par le simple fait d'être en entretien, si le reste de l'année, ils ont été absents de la relation entre le collaborateur et son manager. En d'autres termes, l'entretien n'aurait ainsi de portée, que s'il s’inscrit dans l'existence préalable d'une dynamique d’échanges, de bouclages successifs, de feedbacks en continu tout au long de l'année écoulée. Un bon feedback se faisant de manière proportionnée en regard de l'action reconnue, et ceci, le plus proche possible dans le temps de l'évènement considéré. Par ailleurs, une autre clé de succès habituellement mise en avant pour l'entretien annuel, est qu'il doit être fondé sur une collecte de faits et d'informations au fur et à mesure durant la période écoulée. Donc, en synthèse, les conditions de réussite de cet échange particulier, résideraient notamment dans l'existence préalable d'une proximité relationnelle entre le manager et le managé, de leurs interactions régulières et de leurs échanges en continus tout au long de l'année... La Quadrature du cercle ? ... A ce stade, les détracteurs de l'entretien annuel vous demanderont alors : "Quel est donc l'intérêt d'un entretien annuel au-delà de l'exercice de style, si le manager et son collaborateur sont déjà en lien étroit tout au long de l'année et travaillent dans une approche d'amélioration continue ?"...

Par ailleurs, dans un monde où "tout s'accélère", où le changement est devenu une constante, et qui nous plonge dans des dynamiques d'instantanéité : La démarche d'entretien annuel telle que majoritairement mise en place dans les organisations est-elle encore en phase avec ce que nous vivons ? En écho à ce qui précède, face aux limites de l'exercice et problèmes qu'il soulève, le moment n'est-il pas venu d'envisager de sortir du cadre, de dépasser les modèles actuels d'entretien annuels, d'en fluidifier les enjeux, et d'innover en la matière ? N'est-il pas temps de dépasser le périmètre de l'entretien annuel 1.0 et de la seule relation Manager et Managé ?

Et si nous envisagions une nouvelle approche, pour une évaluation objectivée, une évaluation plus agile, une évaluation plus collaborative et fondée sur une consolidation continue ? Pour ce faire, je vous propose d'ouvrir le champ des possibles, en adoptant une réflexion par analogie au travers de 3 perspectives différentes, et ainsi imaginer des pistes d'évolutions possibles pour l'entretien annuel et l'évaluation :

  • Perspective & Analogie n° 1 : En tant que parent, est-il ou serait-il naturel pour vous de définir chaque année, durant une période spécifique, une date et une heure précise pour échanger avec votre fille ou votre fils sur sa performance passée ? Pour lui fixer des objectifs de performance scolaire pour l'année à venir, et pour échanger sur ses envies d'orientations et ses projets ? Pensez-vous qu'une telle méthode et pratique serait de nature à mieux favoriser la réussite de votre progéniture ?

Pourquoi une telle pratique dans la sphère personnelle ne semble-t-elle pas naturelle ? Peut-être tout simplement parce que l'accompagnement parental se fonde sur des échanges réguliers, des évaluations préalablement réalisées par une ou des tierces parties, selon une dynamique d'évaluations et de contrôles continus, basés sur des critères de mesure de résultats et d'efforts factuels.

Sur cette base, et si nous envisagions de changer la temporalité de l'évaluation, en développant un système de reconnaissance et feedback en temps réel, en continu, sollicitant des tierces partiesvia par exemple une plateforme web 2.0, le réseau social d'entreprise ? Bref, et si nous passions à un mode de "reconnaissance collaborative & conversationnelle 2.0" ?

  • Perspective & Analogie n° 2 : Quelles sont les "expériences utilisateurs" que nous proposent actuellement les sites web 2.0, les médias et réseaux sociaux en matières d'évaluation ? L'évaluation des lieux où nous avons séjourné via TripAdvisor, la notation d'ouvrages via les 5 étoiles d'Amazon et les commentaires associés, les "+1" de Google, les ReTweets, les "Like" de Facebook, etc.

Dans cette optique, et si nous envisagions une approche de type "+1" ou "Like", avec comme sous Linkedin une approche de la reconnaissance, de la recommandation d'aptitudes et pratiques professionnelles, passant par exemple par la consolidation au niveau individuel de Tags ou de validations de badges "Compétences", "Aptitudes", "Connaissances", "Pratiques", etc. alimentés directement par ses parties prenantes ? Et si nous allions au-delà de la simple somme de "+1" ou "J'aime", et imaginions des traitements et pondérations des différentes appréciations réalisées ? Ceci pour tendre vers une réduction de la subjectivité des évaluations.

La reconnaissance au travail via un vecteur électronique existe déjà dans les entreprises, par la réception de mails de remerciements, pour avoir résolu un problème, pour avoir réagi de manière réactive, etc. Ainsi, par exemple, un homologue RH en Inde, me montrait il y a quelques temps de cela en tête à tête, les différents mails de reconnaissance qu'il avait reçu directement de salariés, le remerciant pour la formation qu'il leur avait proposé, et à laquelle ils avaient participé. Ils lui rédigeaient ainsi en quelques lignes, en quoi le fait d'avoir suivi cette action était pour eux à valeur ajoutée, et les avaient conduits à certaines prises de conscience pour mettre en place des changements. La reconnaissance au travail via les mails est déjà une réalité, si ce n'est qu'elle reste globalement "confidentielle", culturellement plus ou moins développée, et difficilement quantifiable. Et si nous proposions pour aller plus loin un système un peu plus ouvert et performant d'aggrégation des feedbacks ?

  • Perspective & Analogie n° 3 : Il est facile actuellement pour toute personne de créer son blog personnel, sur la thématique de son choix et d'interagir alors sur cette base avec "ses visiteurs" via les commentaires. Nous voyons ainsi se développer des blogs mis en place par des personnes qui se fixent des projets, des challenges et les partagent pour notamment porter leur motivation intrinsèque, par un soutien collectif et collaboratif. Les blogs "J'arrête de râler" de Christine Lewicki, ou ceux référencés via "30 jours challenge" s'inscrivent ainsi dans ce cadre.

Les objectifs déterminés lors des entretiens annuels sont "par nature" définis individuellement et de ce fait sont généralement rarement partagés au-delà de ce cadre. Et si nous donnions l'opportunité aux collaborateurs de partager certains de leurs objectifs plus collectivement via la logique de blogs dans l'entreprise ? Ceci pour accompagner et rendre visible leur statut de progression, en bénéficiant du mode conversationnel 2.0 pour être portés par la dynamique de motivation collective et collaborative, tout en facilitant par ailleurs l'évaluation des avancées, des efforts et l'atteinte des résultats ?

En synthèse, et si en support de l'approche actuelle d'entretien 1.0, nous proposions progressivement un dispositif de reconnaissance collective et collaborative 2.0 plus fluide, à valeur ajoutée pour les salariés et leurs managers, en vue d'accompagner, supporter les échanges, la relation dans le temps et la consolidation d'éléments factuels d'évaluation ? Ceci en commençant par laisser le choix, par mettre en place une approche pilote, par tester, par en faire le bilan avec les premiers volontaires, pour l'améliorer dans le temps, etc. ?

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Published by Frédéric Mischler - dans Pistes d'Innovation RH
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2 décembre 2012 7 02 /12 /décembre /2012 21:40
Une présentation pour envisager une évolution effective du rôle de Responsable Formation, le développement de sa valeur ajoutée et de celle des dispositifs d'apprenance mis en place :
 
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Published by Frédéric Mischler - dans Innover en Formation
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3 août 2012 5 03 /08 /août /2012 07:00

Généralement, à la question "Pour vous, innover c'est quoi ?" l'une des réponses obtenue est : "C'est penser autrement !".

Oui, pourquoi pas ... ok, ... et donc "Penser Autrement" pour un RH c'est quoi concrètement ? ... Est-ce que c'est ... "penser autrement qu'un RH" !? ... Et donc, est-ce que c'est penser comme ... le Manufacturing, la Communication, le Design, la Qualité, ou le Marketing par exemple ? Est-ce que c'est penser comme ... un Entrepreneur ? ... un Ingénieur ? etc. 

En pratique, en matière d'innovation RH, penser les RH autrement qu'un RH, qu'est ce que cela pourrait donner ? Histoire d'imaginer la transposition en RH d'autres logiques de pensée, prenons par exemple comme base de réflexion l'approche du Lean Manufacturing ou celle du Marketing.

Dans les grandes lignes, le Lean Manufacturing vise à la satisfaction du Client notamment en termes de qualité, coûts et délais. La démarche s'appuie sur la définition de standards, sur l'identification et l'élimination des principaux gaspillages de production, sur la résolution des problèmes, sur l'amélioration continue, le tout en s'appuyant notamment sur les "Hommes" de terrain, en les reconnaissant, en les respectant et en les accompagnant dans leur développementDans ce cadre de pensée, à la question "Qu'est ce que le client attend ?", les éléments de réponses sont : de la Précision en regard de la demande, de la Disponibilité, des Conseils, un Partenariat.

Dès lors, sur la base de ce parallèle entre le Lean Manufacturing et les RH, les questions que nous pouvons par exemple nous poser pour "Penser Autrement" dans la fonction RH, sont entre autres : 

- Qu'est ce que nos parties prenantes attendent réellement et concrètement de nous ?

- Nos réponses RH sont-elles précises en regard de ces attentes ?

- Sommes-nous disponibles ?

- Où en sommes-nous sur le registre du Conseil ?

- Où en sommes-nous sur le registre du Partenariat ?

- Quels sont nos standards en termes de délais de réponse, de qualité de service, etc.?

- Quels sont nos principaux gaspillages, ceux que nous devrions éliminer ?

- Sommes-nous à l'aise en matière de traitement des problèmes sur le fond, et visons-nous à les régler avec les "Hommes" et sur le terrain" ?

- Sommes-nous dans une dynamique d'amélioration continue de nos dispositifs, de nos outils, de nos processus RH ? 

Dans le même esprit, si nous nous inspirons du Marketing, les questions que nous pouvons nous poser par analogie RH, peuvent être par exemple : 

- Quelle est notre offre ? Est-elle compréhensible, lisible, visible, simple ?

- Notre "client" s'y retrouve t-il facilement ?

- A-t-il envie "d'acheter" nos "produits", outils, services, processus ?

- Visons-nous en tant que RH à développer une relation de qualité et de confiance avec nos parties prenantes ?

- Développons-nous de la valeur ajoutée dans nos interactions, avec et pour nos "clients" ? 

Enfin, en synthèse et inspirée des 2 approches, qu'il s'agisse du Lean ou du Marketing, une dernière question qu'il peut être intéressant de se poser est : Nos "Clients" sont-ils satisfaits de notre réactivité, de nos prestations, services, produits, processus RH et visons-nous à maximiser cette satisfaction ?

Pour une fonction qui porte la "diversité", n'est-ce pas une formidable opportunité que de développer un esprit de "diversité de pensée", de penser "remise en cause" des pratiques et approches, pour le bénéfice des RH et des différentes parties prenantes ? 

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Published by Frédéric Mischler - dans Pistes d'Innovation RH
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15 juillet 2012 7 15 /07 /juillet /2012 20:58

Au cours de nos échanges, lors de mon intervention en mai dernier à l'ANDRH de Rennes sur la thématique de l'innovation et des RH, une des participantes m'a spontanément adressé la remarque suivante : "Pour moi, Innovation et RH, cela ne va pas ensemble !"

... Et nous y voilà, merci ! ... Elle mettait volontairement les "pieds dans le plat" !

Je m'empressais donc de rebondir et d'investiguer son "cri du coeur" : "C'est à dire ? ... Que voulez-vous dire par : Innovation et RH ne vont pas ensemble ?"

La description de sa vision d'une fonction RH toujours engluée dans son quotidien, proche de la posture du cycliste "le nez dans le guidon" et qui de ce fait n'innove pas réellement, me renvoya un peu plus d'un an en arrière, en mars 2011, lorsque je créais ce blog avec mes 2 premiers billets autour de ces 2 questions : "La fonction RH est-elle innovante ?" et "La fonction RH et sa quête de Rôle ... quelles approches innovantes ?

En fait, bien moins radicalement que l'assertion "Innovation et RH ne vont pas ensemble", il m'apparaît que l'innovation en matière de RH relève de réalités et perceptions particulièrement contingentes. En effet, bien des entreprises et organisations communiquent de temps à autre sur ce qui constitue pour elles des innovations RH en regard de leur culture, histoire et pratiques habituelles. Le champ des possibles en matière de pratiques et démarches d'innovation et RH s'étend donc nécessairement sur un éventail allant d'une extrême du type "Innovation et RH ne vont pas ensemble" à son opposée, à savoir "Innovation et RH vont totalement ensemble". Entre les deux, tout est donc affaire de proportions.

Il est alors intéressant de mon point de vue, de rapprocher les résultats de la Radioscopie 2012 des DRH réalisée par la Cegos, des proportions et catégories de populations proposées par E.M. Rogers dans sa courbe d'adoption de l'innovation. En effet, d'une part, E.M. Rogers met en exergue une proportion de 16% de la population, qui se compose de 2,5% de profils innovants et de 13,5% d'adoptants précoce. D'autre part, il ressort de façon assez équivalente de la radioscopie des DRH interrogés, qu'ils privilégient à 12% l'innovation comme qualité d'un bon DRH. Il semble donc sur la base de ce recoupement, globalement appréhendable "qu'Innovation et RH n'aillent alors pas encore nécessairement ensemble" dans une proportion de plus de 84% des organisations et entreprises.

Les résultats de la radioscopie des DRH 2012 interpellent par ailleurs, lorsque l'on croise la teneur des difficultés exprimées et vécues au quotidien par les DRH, avec leurs aspirations, ce qui les a attiré dans cette fonction. En effet, d'une part les DRH mettent en avant le fait qu'ils consacrent beaucoup de temps à la mise en place d'accords imposés par le législateur, comme en matière de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, sur le registre des "Seniors", etc. D'autre part ils voudraient accompagner plus spécifiquement le développement des hommes et des compétences ..., mais en quoi est-ce incompatible ? GPEC, Gestion des Seniors, etc. n'est-ce pas des démarches et dispositifs visant à développer les hommes et les compétences ?

Il est en outre paradoxal de noter que l'une des principales priorités portées par les DRH à l'encontre du gouvernement serait la simplification du code du travail, lorsque les salariés interrogés portent eux en priorité ... l'incitation des entreprises à mettre en oeuvre les accords signés !

Je ne peux dès lors m'empêcher de faire le parallèle avec la citation de Winston Churchill : "Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l'opportunité dans chaque difficulté", et donc de lancer un appel à l'optimisme, à "Penser Différent" et donc à l'innovation en RH !

Différentes dimensions peuvent être associées entre les notions d'innovation et de RH, comme habituellement celles de proposer des dispositifs, des processus, des outils et services RH innovants. Mais au delà de ces "innovations visibles par le résultat", il est à mon sens plus important de viser en premier lieu à acquérir et adopter une posture constante d'innovation RH. Par "adopter une posture constante d'innovation RH", j'entends : viser à faire de contraintes des opportunités, à adopter une approche créative pour imaginer, proposer et "marketer" des services et des solutions aux valeurs reconnues par ses parties prenantes.

En conséquence de quoi, portée par une posture d'innovation RH, la proposition de services et solutions largement plébiscitées par ses différents clients internes et enviées par l'externe, devrait en tout état de cause être de nature à valoriser bien plus facilement la contribution de la fonction RH dans les objectifs stratégiques des organisations et entreprises. Et pour cela, "RH, pensez différent, soyez innovant !".

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17 février 2012 5 17 /02 /février /2012 12:16

J'ai été invité à intervenir le 16/02/2012 lors de la 1ère matinale du HR Innovation Camp 2012 ("Innovation et RH, état des lieux") organisée par la très sympathique équipe composée d'Altaïde, i&e, Stonfield et en partenariat avec TalentSoft.

 innovation Camp

L'occasion d'échanger et d'intéragir sur la thématique de l'innovation et des RH, pour partie sur la base du Prezi suivant :

  

 

 

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9 juin 2011 4 09 /06 /juin /2011 22:12

Et si nous repensions l'organisation, les fonctions RH comme une entreprise de services en tant que telle ?

 

En d'autres termes, internaliser les différentes logiques et valeurs ajoutées propres aux fonctions qui composent habituellement une entreprise : R&D RH, Développement Produit RH, Production RH, Marketing RH, Contrôle Financier RH, etc.

 

Imaginons l'organigramme ... en fonction de la taille de l'entreprise : 

 

Une ou plusieurs personnes "R&D RH" dont le rôle transverse serait principalement de se focaliser sur l'innovation, de favoriser l'incubation des idées, d'expérimenter, de tester de nouvelles pratiques RH, managériales, d'être en veille permanente, etc.

 

Une ou plusieurs personnes "Développement Produit RH" dont le rôle serait de concrétiser les projets retenus au niveau R&D et de les porter au niveau de la "Production RH"

 

Les "Méthodes RH" pour déterminer et optimiser les processus RH, porter le lean RH, etc.

 

La "Gestion des Flux et logistique RH" pour favoriser les mobilités, optimiser les flux d'entrées et manager les flux de sorties.

 

La "Gestion de production RH" regroupant les activités de production Administrative, de Paie.

 

Le "Planning RH" pour se focaliser sur l'adéquation entre les "ressources" et les "besoins", la plannifiation des évolutions d'organisations, de carrières, les plans de remplacements, etc.

 

La "Qualité RH" pour porter l'amélioration continue : la qualité des services rendus RH, la qualité de la production RH, la qualité de vie au travail, la qualité des pratiques managériales.

 

Le "Système d'Informations RH et Web x.0" pour spécifier les besoins de développement, d'optimisation du SIRH, et les fonctionnalités des modules et applications RH.

 

Le "Contrôle de Gestion Sociale et Finance RH" dont le rôle serait de concilier la vision du RH et la vision du Financier : En intégrant à la fois une dynamique économique et financière dans les approches RH (démarche socio-économique et Gestion du Capital Immatériel).

 

Le responsable et/ou son équipe "Marketing RH" pour porter et développer l'image des produits et les valeurs RH tant en interne (auprès des salariés, managers, etc.), qu'en externe.

 

Le "HR community manager" pour être à l'écoute permanente de ce qui ce dit en matière RH, pour relayer les informations, les tendances, pour favoriser l'impact des publications RH, pour connecter l'interne de même que l'externe, pour animer le réseau social RH

 

Le "Service Client RH" au contact des salariés et managers et à l'interface des différentes parties prenantes.

 

Le "Service Communication RH" interne et externe.

 

Le "Service Juridique et Social" pour assurer veille et l'expertise juridique et sociale

 

Le "Management des Talents et des leviers de développement RH" pour porter l'engagement, le développement des collaborateurs via les démarches d'accompagnement (mentoring, coaching, tutorat), le management des performances (individuelles, collectives, managériales), le management des compétences, l'offre de formation et le management du changement.

 

L'analyse des données et statistiques RH pour comprendre les données, les traiter, en extraire de la valeur, les visualiser, les communiquer et ainsi  transformer les données RH en un actif stratégique afin de faciliter et améliorer la prise de décision.

 

La "Direction, Stratégie et Pilotage RH" pour porter la vision, pour "donner du sens", suivre les principaux indicateurs de pilotage, coordonner les différents "services RH internes" et projets RH transverses.

 

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  • : Le Blog de l'Innovation et des RH
  • : Veille et Idées en matière d'innovations RH, de pratiques, approches, démarches et politiques innovantes en Ressources Humaines. Lauréat du Prix ANDRH #Sourisdor : Meilleur Blog RH. Son Auteur : Frédéric Mischler - Expert en Transformation et Innovation RH. Son crédo : Innover en RH pour Développer la Réussite Humaine.
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