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31 octobre 2014 5 31 /10 /octobre /2014 18:30

N'est-il pas paradoxal de noter que les valeurs et principes de certaines approches non issues du monde des RH, prennent des fois plus en compte l'Humain et ses réalités, que ne le font pour partie certaines de nos pratiques et méthodes RH ?!

En ce sens, connaissez-vous par exemple les approches et méthodes agiles, leurs principes ? Et dès lors, en quoi s'en inspirer, pourrait être de nature à favoriser l'innovation en matière de pratiques et d'approches RH ?

S'agissant des approches agiles, elles trouvent leurs sources dans le monde de l'informatique. Elles y caractérisent notamment la convergence de nombreux travaux relatifs aux cycles et processus de développements des logiciels. En cela, il est par exemple intéressant de considérer que dans les années 90, les dérives des projets informatiques atteignaient des retards et dépassements de budgets particulièrement conséquents. Les taux de réussite des projets informatiques n'étaient alors estimés en 1994 qu'à environ 16%, ce qui laisse augurer du niveau des insatisfactions clients et des utilisateurs.

C'est dans ce contexte, et en écho à ce qu'ils vivaient, et aux dysfonctionnements qu'ils observaient, que s'appuyant de façon pragmatique sur leurs pratiques respectives, 17 développeurs reconnus, ont rédigé l'Agile manifesto en 2001, sur la base de 4 valeurs et 12 principes sous-jacents. Ceci, afin d'améliorer la gestion des projets informatiques, leurs taux de réussite, des relations gagnant-gagnant et la satisfaction des différentes parties prenantes.

Ainsi, dans un domaine où généralement :

- les clients passaient un temps considérable à définir ce qu'ils attendaient avec les informaticiens,

- qui formalisaient longuement des spécifications,

- pour alors coder plus longuement encore une solution globale, et produire une documentation conséquente des fonctionnalités du logiciel,

- et enfin livrer hors délais et hors budget un produit qui finalement ne répondait pas réellement aux besoins des clients,

l'approche a consisté à sortir de ces rigidités et pratiques, pour considérer qu'en réalité :

"Le client découvre en fait ce qu’il veut au fur et à mesure"

"De même, les développeurs découvrent au fur et à mesure comment le réaliser"

"Les choses changent en cours de route."

 

Les 4 Valeurs définies au sein de l'Agile manifesto furent ainsi :

"Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils"

"Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive"

"La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle"

"L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan"

 

L'approche consistant à reconnaître la valeur des seconds éléments, mais à privilégier les premiers. En d'autres termes, considérer en premier lieu l'individu, l'équipe, le concret, l'application, la collaboration et l'adaptation.

 

Sur cette base, je vous propose alors de dérouler les 12 Principes sous-jacents en nous efforçant de dépasser les dimensions et contingences du monde informatique, et ainsi viser à transposer et décliner ces différentes approche, par analogie dans une perspective RH :

- 1 : "Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée."

En ce sens, en tant qu'acteur de la fonction RH, dans quelle mesure la satisfaction de mes "clients internes" est-elle réellement ma plus haute priorité ? Dans quelle mesure est-ce que je vise à "livrer" rapidement et régulièrement des réponses, services, outils à grande valeur ajoutée pour les collaborateurs, les managers ?

Par exemple, en regard d'un besoin de formation pour un collaborateur dans le cadre d'un nouveau projet, vais-je lui proposer de l'inscrire à une session de formation de plusieurs journées qui répondra globalement à son besoin, même si malheureusement elle n'est pas prévue avant plusieurs mois par le prestataire ? Ou de manière plus agile, vais-je analyser ses sous-besoins prioritaires et viser à lui proposer plus rapidement une solution y répondant dans le temps ? Comme par exemple oeuvrer à ce qu'il soit accompagné dans sa montée en compétences via une mise en lien avec différentes personnes internes ou externes et une approche de type social learning ?

- 2 : "Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client."

Puisque les changements sont quelque chose de naturel et d'inéluctable, est-ce qu'en tant qu'acteur de la fonction RH je les considère comme des opportunités et je m'appuie positivement dessus, ou est-ce que je m'emploie à démontrer les risques, à maintenir l'existant ?

- 3 : "Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts."

Dans le cadre des projets RH menés, est-ce qu'ils dérivent dans le temps, avec des résultats potentiellement visibles et opérationnels dans le futur, ou est-ce qu'ils sont pensés "par petits pas" et permettent de manière fréquente la mise en place de réponses et services concrets, opérationnels à court terme ?

- 4 : "Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet."

Depuis combien de temps travaillons-nous par exemple sur l'engagement des collaborateurs ou sur l'égalité Femmes & Hommes, etc. ? Est-ce réellement un projet collectif sur lequel nous travaillons ensemble quotidiennement ? Avec les différentes parties prenantes de l'entreprise ou leurs représentants ? Les partenaires sociaux ? ;)

- 5 : "Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés."

En quoi en tant qu'acteur RH est-ce que je contribue concrètement à fournir aux collaborateurs de l'entreprise un environnement avec des conditions de soutien et de confiance ?

- 6 : "La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face."

Combien de temps est-ce que je passe à mon bureau ? Et à envoyer des mails ? Comment est transmise l'information importante dans mon service RH, au sein de l'équipe ? En regard des projets et situations RH, le faisons-nous quotidiennement en face à face au sein de notre équipe ?

- 7 : "Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement."

En cela, qu'en est-il de la mesure d'avancement des réponses et solutions RH mises en oeuvre ? Est-ce que je mesure par exemple ma capacité à recruter dans les temps, via un durée moyenne de mes recrutements ? Ou est-ce que ma "mesure d'avancement" est le fait que j'intègre les bonnes personnes au bon moment ? Dans le même ordre d'idées, est-ce que je mesure par exemple indirectement l'avancement du plan de formation via l'évolution du nombre d'heures en moyenne par salarié ? Quitte à considérer que tout va bien dès lors qu'en moyenne les salariés ont eu 21 heures de formation... et cela même si certains ont bénéficié de 42 heures là où d'autres n'ont eu aucune réponse jusque-là à leur demande ? Ou est-ce que plus pragmatiquement je mesure concrètement le service rendu opérationnel par ma capacité à mettre en avant qu'en regard des besoins de formation qualifiés, mes collaborateurs ont accédé à une solution répondant à leurs besoins en temps et en heure ?

- 8 : "Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant."

Est-ce que nos processus RH favorisent un rythme soutenable, et lissé d'actions, ou attendons-nous par exemple des managers qu'ils mènent systématiquement des entretiens annuels entre le 2 et le 30 novembre ? Qu'ils nous remontent les besoins de formation sur une période de quelques jours ?, etc.

- 9 : "Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité."

Portons-nous une attention continue à l'excellence de nos services rendus ? A l'exemplarité de nos relations interpersonnelles entre acteurs de la fonction RH ?

- 10 : "La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle."

Au regard de nos pratiques, processus, outils RH, développons-nous l'art de minimiser la quantité de travail inutile et visons-nous la simplicité ?

- 11 : "Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées."

Dans quelle mesure accompagnons-nous l'organisation sur le chemin de la confiance et de la mise en oeuvre d'équipes auto-organisées ?

- 12 : "À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence."

Combien de fois, à quelle fréquence notre équipe RH se réunit-elle pour réfléchir à nos moyens de devenir plus efficace dans nos domaines RH ? Comment et dans quelle mesure modifions-nous nos pratiques et comportements en conséquence ?

 

Alors, pour aller plus loin, comment s'approprier en pratique en tant que RH, ces valeurs, ces principes sous-jacents ? Et pourquoi ne pas par exemple s'appuyer sur la mise en oeuvre de la méthode agile Scrum ? ... Euh, pardon ... Scroutch ? ... Scruff ? ... Scrum kesako ?

Et bien pour faire simple et en transposant au-delà du cadre et du jargon informatique, la méthode "Scrum" dont le nom s'inspire de la "mêlée" au rugby, s'articule de manière générale autour des séquences suivantes :

- 1 : Chaque composante du "Projet RH" à réaliser fait l’objet d’une estimation collective et collaborative de complexité. Ceci via une facilitation de groupe (par exemple le Planning Poker), qui permet les interactions, les échanges des différents points de vue, et favorise l'émergence d'une vision et mesure commune de la complexité de ce qu'il y a à réaliser.

- 2 : Les différentes composantes du "Projet RH" sont classées en fonction de leur valeur ajoutée, et des exigences, priorités, attendus du «client».

- 3 : Il s'agit alors de sélectionner en fonction de cet ordonnancement et des estimations partagées de complexité, ce qui peut être concrètement réalisé et finalisé dans une courte période de temps, de quelques jours à quelques semaines au maximum (appelée "Sprint").

- 4 : Pendant un Sprint, des réunions quotidiennes de moins de 15 minutes permettent à toute l’équipe de faire le point sur le travail accompli par chacun, les obstacles rencontrés, et le travail prévu d’ici la prochaine réunion.

Les 3 Questions que l'on se pose tous quotidiennement dans l'équipe RH, qui facilitent le décloisonnement et permettent des perspectives partagées, peuvent ainsi être :

1.Qu’est-ce qui a été réalisé hier ?
2.Qu’allons-nous réaliser aujourd’hui ?
3.Quels sont les écueils que nous rencontrons ?

 

L’objectif de la méthode Scrum consiste ainsi à produire le plus tôt possible la plus grande valeur possible. Et plutôt que de passer beaucoup de temps à "construire un gros truc du genre usine à gaz", l'idée est de s'appuyer sur une petite équipe dédiée, passant un peu de temps à construire une petite chose opérationnelle et à valeur ajoutée, et qui l’intègre rapidement dans un ensemble. A l'issue de chaque "Sprint", quelque chose de nouveau et d'important est finalisé et opérationnel. L'équipe concrétise et apprend ainsi au fur et à mesure de l'avancement du projet.

 

Alors, et si nous nous inspirions des approches agiles pour innover dans nos pratiques et approches RH ?

En commençant par exemple par nous poser la question de savoir dans quelle mesure les individus et les équipes sont véritablement pris en compte prioritairement par rapport aux processus RH et outils en vigueur dans l'entreprise ? Et de la sorte, quelle est la capacité de l'entreprise, de l'organisation de la fonction RH à remettre en cause ses manières de faire, en privilégiant les points de vus de ses collaborateurs ?

Dans le même ordre d'idées, proposons-nous plus des pratiques et outils RH opérationnels, à valeur ajoutée, que des référentiels statiques plus ou moins non utilisés et/ou mis à jour ? La collaboration et le "travailler ensemble" sont-ils privilégiés par rapport à des logiques de négociations ? Le changement est-il une donnée considérée comme naturelle et source d'opportunités RH ?

En tout état de cause, devenir plus agile, c'est adopter le principe de l’expérimentation, réduire le cycle du «Feedback» pour apprendre plus rapidement, savoir recombiner ce que l’on a sous la main plutôt que tout changer ou créer à partir de zéro. Et puis c'est considérer que les collaborateurs sont ce qu’il y a de plus important dans son organisation, et mettre en oeuvre ce qu'il faut et les conditions pour les garder actifs, dans le mouvement, créatifs et motivés. C'est ainsi avoir confiance dans la capacité des individus et des équipes à s’auto-organiser. Et pour cela, c'est les accompagner dans de la responsabilisation, fondée sur des «autorisations», de la sécurisation, des contributions au développement de leurs compétences, en regard d'objectifs visés clairs, définis et partagés.

 

... Les approches et méthodes agiles viennent du monde de l'informatique, ... "n'est-il pas paradoxal de noter que les valeurs et principes de certaines approches non issues du monde des RH, prennent des fois plus en compte l'Humain et ses réalités, que ne le font pour partie certaines de nos pratiques et méthodes RH ?!" ... alors et si nous innovions en RH ?

 

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Published by Frédéric Mischler
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29 août 2014 5 29 /08 /août /2014 08:00

1995... j'étais alors en Licence de Sciences et Organisations des Entreprises, et je découvrais la Sociologie du travail...

En fait, l'une des matières au programme du module Ressources Humaines, qui fit qu'en regard des autres enseignements suivis (Gestion de production et Informatique Industrielle, Comptabilité Analytique, Gestion Financière, Contrôle de Gestion, Statistiques Appliquées, Economie Industrielle, Gestion et assurance Qualité, etc.), je me dis : "Ne cherche pas plus loin, quoi que tu fasses plus tard, si c'est dans de la gestion de production, de la finance, de la qualité, de la logistique, etc. il y aura un dénominateur commun au cœur de tout dans l'entreprise, incontournable, et avec lequel tu interagiras nécessairement : l'Humain !... Alors, autant t'intéresser directement à lui, investiguer plus avant le domaine des Ressources Humaines et viser à y apporter ta pierre"...

 

 

... Bref, je découvrais la Sociologie du Travail disais-je, et l'intervenant nous conseilla à l'occasion de l'un de ses cours, de lire "L'entreprise à l'écoute - Apprendre le Management Post-industriel" de Michel Crozier (1922-2013, Chercheur au CNRS et considéré comme un pionnier de la sociologie des organisations).

J'achetais ainsi l'édition de ce livre, publiée en 1994...

 

 

Eté 2014... veille de départ en vacances, me voilà en train de balayer du regard ma bibliothèque, pour arrêter mon choix sur les livres que je vais emporter... et là, je ne sais pourquoi, je m'arrête sur ce fameux livre, et je suis pris par l'envie de m'y replonger...

Quelques 217 pages plus tard, et à l'idée qu'entre l'édition 1994 de ce livre, et aujourd'hui, 20 ans sont passés, une question me trotte alors dans la tête : Mais qu'avons-nous fait de ces 20 ans ?

Pourquoi cette question ? Et bien plutôt qu'un résumé de l'ouvrage, je vous propose une compilation d'extraits. Tant il me semble intéressant de considérer directement et en l'état, les propos de Michel Crozier, à la fois selon leur caractère actuel et selon la perspective de ce qui s'est passé (ou plus encore de ce qui ne s'est pas passé) depuis 20 ans en matière de RH :

 

"Outils de management, outils de gestion du macro-économique et du social se fondent... sur la même conception à la fois productiviste et sociale de la société industrielle... En revanche la faiblesse conceptuelle du système et de la politique qu'il engendre, c'est l'incapacité dans laquelle il se trouve de comprendre vraiment l'homme comme acteur libre et autonome (et finalement essentiel de la production)... Ce que l'on sait trop bien faire, la rationalisation et le calcul,... ce que l'on ne sait pas trop bien faire, la mobilisation des Ressources Humaines pour l'élaboration et la mise en œuvre des innovations indispensables à la survie..."

"On m'objectera que même si j'ai raison pour le long terme, la survie se joue sur le court terme. Donc seul le court terme compte. Quand il y a le feu à la maison, ce n'est pas plus le temps de faire du social que d'aménager le salon et la chambre à coucher... La vue courte pourtant n'est pas nécessairement la meilleure, même pour le court terme. Il faut regarder la réalité en face... le problème est beaucoup plus profond, c'est celui d'une mutation radicale de notre société."

"Les activités (industrielles) sont et resteront certes décisives pour notre balance commerciale et pour la compétitivité d'une économie comme la notre. Mais elles emploient déjà et emploieront par la suite de moins en moins de monde directement. C'est dans toutes les activités induites - para industrielles et de services - que l'on trouvera de l'emploi. C'est grâce à des innovations constantes que nous allons pouvoir les faire naître et les maintenir. Et il faut bien le comprendre, ces innovations ne sont pas seulement techniques, ce sont des innovations sociales, des innovations de management, d'éducationde développement de marchés."

"La création conceptuelle du nouveau service en fonction des possibilités que va offrir la technique devient un acte créatif fondamental aussi important que la découverte du nouveau procédé révolutionnaire ou la stratégie de conquête du marché... La capacité à innover et à se transformer devient éventuellement plus décisive que la capacité à rationaliser... Les méthodes de rationalisation sont désormais si bien assimilés qu'elles ne font plus la différence. Ce qui va donner le succès, c'est la capacité à innover... Pour maintenir cette capacité, il faut gérer autrement ses ressources, et plus particulièrement les Ressources Humaines."

"La possession des matières premières, des techniques et même du capital ne sont intéressantes que dans la mesure où l'on peut les mettre en oeuvre, c'est à dire, en fait, dans la mesure où l'on dispose des Ressources Humaines qui le permettront... La ressource humaine est bien la ressource fondamentale, celle autour de laquelle s'ordonnent toutes les autres... L'entreprise doit être à son écoute si elle veut commencer le dur apprentissage d'un management adapté au monde post-industriel... L'innovation technique, les nouvelles conceptions de services... exigent un milieu de soutien plus riche, plus ouvert, capable de communiquer, offrant des possibilités de fertilisation croisées..."

"La ressource organisationnelle, la capacité à faire coopérer des personnes plus libres devient à la fois plus difficile et plus décisive dans le monde nouveau de l'innovation... Nous avons toujours besoin d'organisation, mais d'organisation plus sophistiquée. Les formes que nous connaissons actuellement ont beaucoup évolué depuis Taylor. Elles sont néanmoins encore dramatiquement inadéquates pour les problèmes que nous avons à résoudre : Elles ne permettent de mobiliser qu'une faible partie des ressources humaines disponibles... La société française est particulièrement marquée dans la mesure où elle a considérablement investi dans les modèles et mêmes les mythes bureaucratiques. Elle ne peut concevoir facilement d'organisation qui ne soit structurée, hiérarchisée, contraignante. En même temps, elle n'en supporte que très péniblement le poids ... Mais plus elle s'en plaint, plus elle le renforce. D'où le paradoxe que nous constatons : l'existence, en même temps, de grandes ressources humaines, et d'une incapacité foncière à les mobiliser...".

"Le problème est désormais sociologique. Il s'agit de susciter une coopération efficace entre les membres d'une organisation dans le cadre des contraintes techniques et économiques... Il est illusoire de vouloir motiver des subordonnés; les développements de la liberté humaine sont tels que les responsables ne peuvent plus se donner comme mission que de créer les conditions nécessaires pour qu'ils se motivent eux-mêmes."

"Le problème essentiel ne sera plus de diviser, répartir, coordonner, voire programmer les agents humains comme au temps de l'organisation scientifique du travail, mais de mobiliser les capacités individuelles et collectives existantes pour atteindre des buts, et de développer ces capacités pour proposer d'autres buts... Pour gérer des réseaux nécessairement plus complexes, pour assurer la précision des ajustements entre professionnels et techniciens (plus compétents donc plus libres), pour maintenir une capacité d'innovation suffisante, il faut créer de nouvelles formes d'organisation. Et pour cela, non pas revenir aux principes, mais revenir sur les principes qui nous étaient devenus une seconde nature, c'est-à-dire les renverser".

"On ne répond pas à la complexité par le simplisme, mais par un effort de réduction qui demande beaucoup de connaissance, d'intelligence et de soin dans le détail de l'exécution, pour aboutir à une simplicité efficace. Cet effort va reposer sur les hommes. La difficulté sera de transformer la culture qui les soutient et les limite... Deux questions difficiles, sinon impossibles à résoudre, semblent primordiales : la réduction indispensable du nombre des échelons hiérarchiques et le changement d'orientation de la mission du cadre, de donneur et transmetteur d'ordres à animateur".

"Dans une période de mutation aussi profonde, alors que les pratiques et les modes de raisonnement sur lesquels nous avons vécu apparaissent de plus en plus inadaptés, nôtre tâche ne peut plus être de conservation et d’amélioration, mais doit être de renouvellement et même d’invention". 

"Dans les entreprises les plus avancées, le management des hommes est fondé essentiellement sur la mesure de la performance individuelle... Entretiens annuels, contrats d'objectifs... Peu d'attention est donnée à la fiabilité des méthodes que l'on emploie pour mesurer, sinon le mérite, du moins la performance, et surtout à la confiance que les interviewés peuvent avoir dans cette fiabilité... ce qui domine, ce ne sont pas les problèmes du principe, mais ceux des conditions et des modalités d'application... Mais si l'engagement dans la philosophie de la responsabilité et du mérite est très clair et très fort, les conditions et les modalités d'application, en revanche, font problème un peu partout. Les pratiques dominantes sont souvent critiquées. Tout d'abord, la fiabilité de la mesure de performance... Les évaluations individuelles doivent être bien distinguées des mesures de performances collectives... le second type d'évaluation doit, dans beaucoup de cas, pour le moment au moins, devenir prioritaire, car il peut seul permettre d'élaborer des données acceptables pour tous, indispensables pour l'émergence d'un mérite individuel plus fiable".

"L’écoute, l’attention portée au quotidien, constituent une priorité absolue dans tout effort de mobilisation des ressources humaines ou de modernisation de l’entreprise... La connaissance des systèmes humains devra être de plus en plus étroitement associée à la réflexion stratégique. Elle va, dans une assez large mesure, la conditionner. Elle devient la clef de la nouvelle croissance qualitative, dans la société de haute technologie et de services qui commence à émerger."

"Pour que les innovations puissent se révéler, s’affirmer, réussir, il faut que la liberté soit laissée aux innovateurs et que le long terme, le qualitatif et l’humain puissent reprendre la priorité".

 

Alors, qu'en pensez-vous ? Diriez-vous que ces 20 dernières années ont été celles de l'avènement massif dans les entreprises de la priorité donnée à l'humain, à son écoute, à lui créer les conditions d'une liberté accrue pour mieux innover ? 

Qui plus est, la perspective de Michel Crozier s'inscrivait dans une époque précédant l'émergence d'internet, et les bouleversements numériques que nous connaissons depuis ! La première version de Netscape Navigator date de 1994, et celle d'Internet Explorer de 1995... Alors, autant ces 20 dernières années sont marquées par des évolutions technologiques majeures et impactantes, le sont-elles également en termes d'évolutions majeures et impactantes RH, managériales et organisationnelles ? En la matière, l'inertie des pratiques semble globalement de fait, et Michel Crozier ne devait peut-être pas être loin du compte, lorsqu'il écrivait dans son ouvrage :

"Les vues des visionnaires ont beau provoquer l'enthousiasme, elles sont en même temps vite étouffées par les anxiétés de ceux qui ne peuvent s'adapter au modèle implicite qu'elles supposent."

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Published by Frédéric Mischler - dans Rôle de la Fonction RH
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30 juin 2014 1 30 /06 /juin /2014 08:30

Après avoir abordé quelques-unes des principales caractéristiques de ce que sont intrinsèquement, de mon point de vue, les RH Innovants, cette seconde partie du billet vise donc à traiter comme évoqué précédemment, de la fonction RH comme catalyseur de l'innovation dans l'entreprise.

De quoi s'agit-il en pratique ? En fait, il s'agit de notre engagement, de notre capacité en tant que RH, à favoriser, développer, et mettre en oeuvre concrètement les conditions propices à l'innovation, et ses leviers sur le plan Humain.

Alors, d'expérience, j'en entends déjà certains demander : "Mais pourquoi ? Pour quoi faire ?"

   Tournesols

 

En cela, plutôt que de dérouler un argumentaire, sur l'importance pour la fonction RH d'être aujourd'hui dans l'état d'esprit d'instiller une culture propice à porter l'innovation individuelle et collective dans l'entreprise, je vous propose à l'inverse, de tout simplement considérer les conséquences à ne pas le faire. En d'autres termes, quels sont les risques actuellement en tant que RH, à ne pas se considérer comme un acteur majeur du développement de la culture d'innovation dans l'entreprise, et dès lors à ne pas l'être ?

Pour aller droit au but, à plus ou moins court, moyen ou long terme, et sans ordre particulier, les risques potentiels sont : Démotivation, désengagement, départ des meilleurs, des talents, baisses d'activités, dégradation du climat social, PSE, licenciements économiques,... 

En effet, par rapport à des décennies ancrées dans les fondamentaux de l'ère industrielle de masse, en l'espace de quelques années, avec notamment l'essor d'internet, du numérique, des applis, etc. les "règles du jeu" ont considérablement changé et leurs impacts se mesurent de plus en plus directement au quotidien et à de multiples niveaux. Un marché porteur hier, une organisation bien installée sur des fondations rigides, et voilà par exemple un "nouveau venu sur le marché" plus agile et surfant sur la vague du numérique, qui repense le modèle et met à mal en relativement peu de temps la pérennité de votre activité, de votre entreprise : "Une pensée pour les salariés de Kodak, des Librairies Chapitre, de la Redoute, etc."

 

Alors, comment faire en tant que RH, pour préparer, accompagner les transformations nécessaires, favoriser les anticipations, développer les conditions propices et les leviers de l'innovation sur le plan Humain ?      

Et bien, en tout premier lieu, en qualité de RH, ne sommes-nous pas à la source et de fait, déjà acteurs, contributeurs, décideurs (directement ou indirectement) du potentiel d'innovation (ou non) de l'entreprise, au travers des collaborateurs qui y travaillent ? Ne sommes-nous pas partie prenante, au moment de leur recrutement ? Ne sommes-nous pas partie prenante, via notre capacité (ou non) à accompagner leur développement, leur évolution, à les fidéliser, à faire que leurs idées soient prises en compte, testées, mises en place, etc. ? Tout ceci, faisant finalement particulièrement écho à la citation de Steve Jobs (Fortune, Nov. 1998) : "L’innovation n’a rien à voir avec la quantité de dollars que vous consacrez à la R&D […]. Ce n’est pas une question d’argent. Cela dépend des hommes que vous avez, de votre leadership, et de ce que vous en obtenez".

 

Dès lors, catalyser l'innovation en tant que RH, c'est par exemple :

- Viser à infléchir les approches, qui conduisent généralement à recruter des clones, de "simples exécutants" confinés à leurs définitions de fonctions, et dont la créativité s'arrêtera "aux portes de la subordination". C'est en d'autres termes, oeuvrer à porter la diversité dans sa posture de recruteur, et repenser ses recrutements, pour ne pas passer à coté des talents, qui feront le succès de son entreprise.

En pratique, porter la diversité, ne se résume pas à la seule dimension de la "diversité visible", mais c'est également considérer différemment la diversité des parcours, des expériences, des modes de pensée, des personnalités.

De fait, c'est alors avoir le courage de s'attaquer à certaines peurs. Comme pour ce "Top manager" rencontré par le passé, qui partait du principe qu'il n'embaucherait pas un candidat qu'il jugerait trop talentueux. Ceci de peur qu'il ne parte 3 ans plus tard avec "des secrets technologiques" de son entreprise... Là où d'autres embaucheraient ce candidat immédiatement, pour bénéficier de son potentiel, pour avancer plus rapidement que la concurrence, et dans l'optique de faire en sorte que la collaboration soit la plus fructueuse, et le plus longue possible.

Par ailleurs, c'est également viser à détecter les attitudes et comportements de curiosité intellectuelle et de découverte des candidats. C'est s'intéresser à ce qu'ils ont tenté de nouveau, voire à ce qu'ils ont pu inventer dans leur vie, indépendamment du domaine d'application. C'est de fait, être sensible aux personnes passionnées, intéressées par les nouvelles idées, capables de penser autrement et d'apporter des contributions pratiques, en écho à leurs capacités créatives. 

 

- Faciliter et s'assurer de la qualité de l'intégration des nouveaux collaborateurs. C'est ainsi mettre en place l'accompagnement adéquat, gage d'une greffe réussie de part et d'autre, tout en suscitant dès le départ le questionnement, le réseautage, les rencontres, etc.

- Penser et mettre en place des approches et un cadre favorisant les compétences à la source des innovations. C'est ainsi tendre par exemple à proposer des moyens et des espaces facilitant la coopération, les échanges, les partages. Cela peut passer tant par le fait de dédier du temps et des espaces physiques pour l'innovation, l'expérimentation de nouvelles idées, que par l'idée de porter l'émergence et la constitution de réseaux de passionnés, voire pourquoi pas, la création de "Centres de Passions" dans l'organisation.

- Décloisonner, simplifier, faciliter les connections, en permettant de faire se rencontrer les différents métiers entre eux, et donc considérer les collaborateurs de son entreprise, dans l'optique de faire émerger, s'exprimer leurs talents, et contribuer à les développer, les amplifier, les combiner.

- Travailler sur des approches organisationnelles favorisant la motivation et accompagnant la responsabilisation, en proposant et veillant par exemple à la constitution d'équipes de tailles réduites, dédiées à des projets d'innovation, constituées d'expertises, de profils diversifiés, et libres de s'auto-organiser.

- Insuffler l'esprit d'intrapreunariat, en encourageant les comportements de découverte, d'expérimentation et ainsi agir de sorte à ce que les collaborateurs n'aient pas peur d'innover et encore moins d'échouer. Il s'agit ainsi de catalyser l'envie et la motivation à innover, en développant une culture adéquate, c'est à dire en travaillant sur les leviers de la confiance et en permettant plus de liberté créatrice. Où comment passer d'une culture RH de la sanction, des normes, des règles, à celle plus tolérante et autorisant, voire encourageant, les collaborateurs à prendre des risques, et plus encore à en tirer des enseignements... En tout état de cause, cela passe nécessairement par le fait de reconsidérer les dispositifs de contrôle, de surveillance en place, et de décider de leurs évolutions, de leurs devenirs dans ce nouveau contexte.

- Libérer les énergies, les idées, les passions des uns et des autres, et les accompagner vers l'émergence d'approches innovantes, en organisant par exemple des challenges d'innovation, à l'instar des actions de TeamBuilding. 

- Valoriser la singularité de chacun, et reconnaître ses innovateurs, ses intrapreneurs en les "mettant dans la lumière", en mettant en exergue leurs comportements et actions d'innovations. Ceci dans l'optique d'instiller une culture de l'exemplarité en matière d'innovation. A ce titre, connaissez-vous par exemple dans votre organisation, les noms des personnes douées pour créer, pour innover, et si oui, sont-elle reconnues à leur juste titre ?

- Conduire la transformation, le changement, stimuler l'énergie créatrice de ses collaborateurs, en les (re)formant par exemple à "sortir des sentiers battus", en les reconnectant à leur créativité d'enfance, en les encourageant à poser des questions qui remettent en cause le statut Quo et les habitudes, en leur donnant l'occasion d'observer d'autres réalités inspirantes et externes à leur entreprise. 

 

Etre un RH innovant, catalyseur de l'innovation sur le registre humain, consiste dès lors à travailler tant sur la culture, les croyances limitantes des collaborateurs, des managers, que sur les processus, les pratiques RH et sur sa propre posture. Qui plus est, l'innovation au sein des entreprises qui réussissent, devenant l'affaire de tous, il convient dès lors de viser à en faire une mission commune et reconnue comme telle.

Alors, et si nous demandions aux collaborateurs de votre entreprise, s'ils estiment qu'il est attendu d'eux qu'ils innovent, s'ils ont été pour partie recrutés pour cela, et si leurs RH les y accompagnent... que répondraient-ils ? 

 

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5 mai 2014 1 05 /05 /mai /2014 16:00
Licence Free Eye
            

"C'est quoi un(e) DRH Innovant(e) ?"... Une question généralement au mieux tintée d'étonnement ou de curiosité, au pire clairement dubitative, voire ironique, dans la bouche de bon nombre de mes interlocuteurs, lorsque nous parlons "RH et Innovations".

Il est vrai que de prêt ou de loin, il est encore bien plus courant et "naturel", de croiser des RH aux profils "Gestionnaires",

(qui comme l'intitulé de fonction l'indique, font avant tout de la "Gestion"... "des Ressources"... "Humaines", et qui en tout état de cause ne semblent habituellement pas avoir particulièrement de "fans" dans l'entreprise, à entendre les discours d'un certain nombre de leurs parties prenantes... :( ...),

que des profils de RH plus innovants, moins focalisés sur la "Gestion", que sur l'Humain et les conditions propices à l'expression de ses Talents.

Dès lors, pour répondre à cette question : "C'est quoi un(e) DRH Innovant(e) ?", je vous propose d'identifier selon deux axes distincts, quelques-unes des principales caractéristiques de ce que sont, de mon point de vue, les DRH Innovants :

Le premier axe, faisant l'objet de ce billet, renvoie aux profils individuels des RH eux-mêmes, à leur posture, aux aptitudes qu'ils développent, et qui font intrinsèquement d'eux des personnes qui "pensent différent" et surtout qui "agissent différent", dans leur approche et leur fonction de RH.

Le deuxième axe, qui sera traité dans une seconde partie de ce billet, est la résultante du premier, et correspond à leur engagement et leur capacité en tant que RH, à favoriser, à développer et mettre en oeuvre concrètement les conditions de l'innovation dans leur entreprise.

 

Ainsi, dans un premier temps, si nous considérons les DRH Innovants par le fait de leur profil individuel, et leur propension à développer leur propre posture d'innovation : Le premier élément à mettre en exergue, est qu'ils estiment qu'innover en RH au service des collaborateurs et de leur entreprise, fait partie de leur mission de RH, et est une nécessité dans le monde actuel et ses mutations. Ils s'inscrivent en tout état de cause dans l'idée d'Albert Einstein, que l'"On ne résout pas les problèmes avec les modes de pensée qui les ont engendrés".

Aussi, passionnés par ce qu'ils font, ils le font avec l'intime conviction que l'Humain est le coeur de leur métier, et avec le pragmatisme de garder constamment à l'esprit, que ce sont avant tout les femmes et les hommes qui font le business de leur entreprise, que ce sont avant tout les femmes et les hommes qui font le succès ou l'échec de leur entreprise.

Dans cette perspective, les DRH Innovants ont cette capacité d'empathie, qui consiste à se poser réellement la question de ce que leurs collaborateurs et parties prenantes ont besoin et attendent réellement d'eux, afin de leur proposer véritablement des services RH à valeur ajoutée.

En conséquence de quoi, ils ont alors le courage et le leadership nécessaire pour questionner et challenger à la fois les "statu quo" dans l'entreprise, et leurs propres pratiques RH. De fait, ils considèrent les contraintes qu'ils rencontrent, comme autant d'opportunités de faire mieux, de faire autrement, et n'hésitent pas à questionner leurs habitudes et processus RH en regard de ces nouvelles problématiques rencontrées ou anticipées, comme par exemple via des questions du type :

"Et si dans un monde devenant plus collaboratif, nous faisions évoluer nos processus d'entretiens d'évaluation managériaux vers des approches à la fois plus efficaces et plus largement porteuses de reconnaissance ?"

"Et si dans un monde où il est possible d'accéder instantanément à l'information, d'acheter en un clic un livre que l'on peut lire immédiatement sur sa tablette, d'écouter à la demande n'importe quel morceau de musique en streaming, nous proposions de nouvelles expériences de la formation ?"

"Et si dans un monde où les managers sont de plus en plus attendus sur leurs aptitudes à porter les talents de leurs équipes pour le succès de l'entreprise, nous mettions en oeuvre en tant que RH, un accompagnement concret de cette transformation managériale ?"

"Et pourquoi ne serait-il pas possible de mesurer la valeur ajoutée de tel ou tel processus RH ?"

"Et pourquoi ne serait-il pas possible de refonder nos relations avec les partenaires sociaux dans l'entreprise, en nous inspirant conjointement d'autres modèles pratiqués positivement dans d'autres pays ?", etc.

 

Ceci implique en l'occurrence ouverture d'esprit, et ouverture aux autres, à la diversité des points de vue, aux nouvelles idées et perspectives, nées d'échanges et d'interactions avec différentes expertises. S'inspirant ainsi d'autres modes de pensée, les DRH Innovants cultivent l'art d'une réelle écoute et d'une curiosité intellectuelle pour des domaines connexes, voire éloignés du leur. Ainsi, aptes à considérer et observer les situations et réalités RH sous un angle différent, à "relier les choses" entre elles, ils savent donc faire preuve de sérendipité

Qui plus est, en matière d'innovation, ce qui compte ce n'est pas tant l'idée, que la capacité à oser la mettre en oeuvre et à changer la réalité. Les DRH innovants sont de fait, ceux qui passent à l'action, expérimentent, testent pour valider ou invalider leurs intuitions en fonction des retours et réactions de leurs parties prenantes.

Ils acceptent dès lors d'échouer, d'en tirer rapidement des conclusions pour se focaliser encore plus sur l'essentiel, et persévèrent dans l'objectif de rendre les choses encore plus simple en matière de RH.

Enfin, les DRH Innovants partent du principe qu'innover ne nécessite pas d'investir obligatoirement et de manière importante dans des moyens, des ressources et des technologies; et qu'en s'inspirant des démarches Jugaad, il est largement possible d'impulser le changement et de mettre en place des solutions pertinentes. Qui plus est, par exemple, ce n'est pas parce qu'un outil informatique RH qualifié d'innovant par son éditeur a été implémenté dans l'entreprise, que l'on est intrinsèquement un RH innovant : Si votre petite dernière ou votre petit dernier utilise un iPad, cela fait-il d'elle/il automatiquement quelqu'un d'innovant(e) ? ;)

Pour conclure, ces quelques pistes de développement d'une posture de RH plus innovant ne sont en rien exhaustives. Pour autant, elles nous permettront de considérer dans la prochaine partie de ce billet, en quoi en tant que RH, nous sommes, et pouvons encore plus être, acteur des conditions d'un succès durable de notre entreprise, en y développant par nos actions RH, les facteurs propices à l'innovation.

 

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31 mars 2014 1 31 /03 /mars /2014 21:00

"L'innovation, c'est ce qui distingue le leader du suiveur" - Steve Jobs

... "aïe" ...

Pourquoi "aïe"... ?

Et bien, parce qu'en observant la réalité du monde tel que nous le connaissons, en effet : les entreprises leaders et qui le restent, sont les entreprises innovantes. Qui plus est, elles s'appuient de fait majoritairement sur des gouvernances, elles-mêmes portées par des profils innovants.

Jusqu'ici, "tout va bien" et rien de "bien nouveau"... or, là où cela commence à se "gâter", c'est que si nous faisons le focus sur la fonction Ressources Humaines, malheureusement aujourd'hui, à l'exception de quelques trop rares DRH et équipes RH : "Innovations Et /En RH, ne sont pas encore des dimensions intimement et naturellement liées". Que ce soit dans les modes de pensées, les logiques, les réalités opérationnelles, les pratiques et les actions RH.

Certes, par rapport à un peu plus d'une décennie de cela, nombreux sont aujourd'hui les DRH en capacité de faire valoir leur présence dans les équipes de gouvernance. Pour autant, si nous faisions l'analogie entre une salle de direction dans laquelle prennent place les différentes fonctions "y siégeant", et un cockpit d'avion : Quel est plus généralement le rôle du/de la DRH ? Est-il/elle l'un(e) des pilotes de l'avion maîtrisant les commandes et les différents instruments de mesure, ou est-il/elle l'un des stewards / l'une des hôtesses de l'air constitutifs de l'équipage de bord ?

Au delà de l'analogie, la question qui peut se poser, en tant que professionnels de la fonction RH est : Avons-nous l'envie et l'ambition d'être Leader (en nous appuyant entre autres sur l'idée portée par Henri Ford que "les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : Sa réputation et ses Hommes"ou d'être Suiveur d'approches financières à court terme ? ... Avons-nous l'envie et l'ambition d'être factuellement "partie prenante du pilotage" de l'entreprise, et de contribuer pleinement et concrètement à son succès, ou à l'inverse de "subir les turbulences" assis sur l'un des strapontins en serrant les dents à l'idée de devoir éventuellement gérer à un moment ou un autre "une évacuation d'urgence" ?

Dès lors, puisqu'entre autres dimensions, "l'innovation, c'est ce qui distingue le leader du suiveur" : Et si en tant que RH vous vous intéressiez plus avant à l'innovation, à ses composantes, ses leviers, etc. ?

Et si vous commenciez à développer plus activement des compétences et postures de RH innovant ? : En développant l'innovation au sein de la fonction RH et ses pratiques, en innovant au service des collaborateurs, en visant à recruter et créer les conditions du développement de profils innovants, en portant et facilitant la mise en place des leviers d'une culture de l'innovation dans l'entreprise, etc.

 

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24 février 2014 1 24 /02 /février /2014 08:30

Travaillant il y a quelques années de cela sur les leviers de développement du Bien-être et de la Qualité de Vie au Travail, c'est au détour d'un article et de son 4e paragraphe : Mieux que l’open space, 
adoptez le bureau à ciel ouvert, que je découvrais avec plaisir, qu'il n'y avait pas que Google, Facebook, et des start-up, qui innovaient en mettant en oeuvre de nouvelles approches en matière de RH et d'environnement de Travail

Ainsi, en est-il également du Crédit Agricole S.A., qui avec son Campus Evergreen à Montrouge, aux portes de Paris, permet à ses salariés de bénéficier d'un cadre de travail privilégié :

Des espaces Lounges aux ambiances variées, une conciergerie, des espaces verts extérieurs couverts par le Wifi, permettant l'accès à internet et aux outils 2.0 à un parc informatique composé de PC Portables, et même la possibilité d'utiliser sa tablette en mode BYOD (Bring Your Own Devices), sans oublier, le choix offert aux salariés d'opter pour le télétravail, etc.

                        Bon Sens CA

 

Puis, plus récemment, c'est sous l'angle de l'innovation en Formation, que j'ai été particulièrement sensible à la publication par le Crédit Agricole S.A., de 3 livres blancs RH, visant à accompagner et relayer les projets et bonnes pratiques internes :

"La Collaboration dans la Formation : Les Communautés de Pratique",

"Le Boom du ludique dans la formation : Entre e-Learning et Serious Game",

"Comment rendre une formation plus efficace ?"

Enfin, en octobre dernier, le Groupe lançait son application de recrutement, MyCAJobs, et venait ainsi rejoindre les rangs des entreprises pionnières en matière de recrutement Mobile. L'appli permettant entre autres, de créer des alertes, de visualiser les offres d’emploi, de les partager via les réseaux sociaux, et de se les envoyer par email afin de pouvoir plus aisément postuler depuis son ordinateur. L'utilisateur pouvant en outre :

- accéder à des séquences vidéos mettant en scène des collaborateurs du groupe, afin d'avoir une idée concrète des métiers proposés,

- visualiser les événements auxquels le Groupe participe et les synchroniser avec son agenda,

 - et y trouver des conseils sur le CV, la lettre de motivation, l’alternance, etc.


Dès lors, ayant eu l'opportunité d'interagir il y a quelques semaines avec
Sabrina Schmalstieg, Community Manager du Groupe, et prenant ainsi connaissance d'une initiative RH innovante de plus, au travers de l'organisation du Grand Prix Etudiantes Louise Tallerie : Comment résister alors à l'envie d'échanger plus particulièrement avec l'équipe RH de Pierre Deheunynck (DRH du Groupe Crédit Agricole), notamment en regard de cette approche mixant développement de la Parité Femmes & Hommes, Leadership au Féminin et Innovation ? 


Panneau_GPLT-copie-1.JPG  
                                   

Ainsi, très sympathiquement accueilli le 13 février dernier sur le Campus d'Evergreen, j'ai eu la chance de participer à l'intégralité de cette journée (riche en Tweets), placée sous le signe de la créativité, de l’innovationde la promotion du leadership féminin et de l’émergence de futures dirigeantes. Qui plus est, comme le relatent Marie Donzel et Anne Rochon sur le blog du Programme EVE, tant cette journée, que l'approche développée, étaient Remarquables, et ceci à plus d'un titre.

Voici en ce sens, quelques mots clés en lien avec les leviers de l'innovation mis en oeuvre, et que je retiens de cette belle expérience :

Diversité et Ouverture : La Diversité des profils des 90 candidates retenues sur plus de 800 inscrites (le concours étant ouvert à toute étudiante en Licence, Master 1 ou 2, quelle que soit sa filière et sa provenance géographique), et sur cette base, la Diversité de composition des 20 équipes, une source majeure de brassage de points de vues, et de créativité. L'Ouverture également aux pratiques digitales, avec un Hashtag dédié #GPLT2014, des étudiantes invitées à Tweeter durant la journée, et un mur de "Live Tweets" dans l'auditorium principal.

Intelligence Collective et Innovation Participative : Via le travail en équipe au tour d'un sujet stratégique : “Quel projet innovant pouvez-vous imaginer pour que le Crédit Agricole et LCL deviennent les banques préférées des jeunes actifs de demain ?“.

Où comment :

- accompagner et préparer de futures professionnelles à collaborer et à adopter une posture d'innovation en vue de relever les challenges de demain,

                             Equipes_GPLT_re.JPG

- tout en impliquant directement ces étudiantes, qui seront justement les jeunes actives de demain, et ainsi s'appuyer sur des visions extérieures, "en sortant du cadre", pour identifier parmi 20 projets proposés à l'issue de la journée, les meilleurs à développer et à concrètement mettre en oeuvre. (Ce qui a été notamment le cas pour 3 des projets conçus lors de la première édition en 2013).

Expérimentation, Questionnement et Agilité : Une journée, qui aura également été l'occasion pour les étudiantes de se confronter à la réalité de l'entreprise, de mieux appréhender les métiers et les composantes du monde de la banque, de tester leurs idées en interagissant directement avec des Experts Internes, sur des dimensions telles que le Marketing, la Distribution et l'Innovation. Autant d'opportunités d'échanges, de questionnements, de nouvelles orientations ou d'améliorations de leurs pistes d'innovations et de leur projet. 

expertises PLT

 

Apprendre à Convaincre en Quelques Minutes, Préparation et Persévérance : D'abord confrontées à un premier passage à mi-journée devant un jury d'experts, et le difficile exercice de faire le Pitch de leur projet en 1 minute 30, les étudiantes auront ainsi pu disposer d'un premier feedback et de conseils. Puis elles     auront bénéficié d'une intervention de Valérie Petit (Enseignant-chercheur en gestion à l'EDHEC Business School et spécialiste du Leadership) sur l'art de "Communiquer avec Charisme" en vue de les aider à se préparer pour leur passage devant le Jury Final.

Experts Coach Jury-copie-1

 

Interactions, Proximité en toute simplicité et Implication : Au travers d'un accompagnement spécifique tout au long de la journée, par une "Coach / Collaboratrice du Groupe", pour chacune des 20 équipes. De même que l'implication, l'engagement du Management et de la Direction du Groupe et de ses filiales en tant que membres des jurys, et le soutien de Jean-Paul Chifflet (Directeur général du Crédit Agricole S.A.) qui a présidé la remise des Prix (3 "Coups de Coeur" et un Grand Prix).

Partages : Un partage intergénérationnel : Prenant ses racines en référence à Louise Tallerie, (la première femme Directrice générale de Caisse régionale de Crédit Agricole en 1927), et incarné par l'intervention de François-Xavier Provenchère, son Petit-Fils, racontant aux "Louisettes 2014" qui était sa grand-mère et quels étaient ses principaux traits de caractères, constitutifs de son Leadership. Un partage également en visioconférence, proposé aux collaboratuers du groupe Crédit Agricole, de l'intervention en fin de journée de Valérie Petit sur la thématique du Leadership.

 

Cette immersion au sein d'Evergreen, aura également été l'occasion d'évoquer différentes dimensions de l'innovation RH, déployées en pratique au sein du groupe Crédit Agricole S.A., en échangeant notamment avec Claire Bussac, "‎Responsable Innovations et Technologies RH". (L'existence même de ce domaine fonctionnel RH en entreprise, étant en soi, de mon point de vue, innovant ;) ...)

En tout premier lieu, et en synthèse, les maîtres mots de l'approche portée, sont : Une innovation "utile, participative et concrète", qui "donne l'envie", et suscite la coopérationEn ce sens, voici quelques exemples de dispositifs et approches mises en oeuvre :

-  Sur la base d'un outil de veille, une newsletter sélectionnant les innovations RH captées à l'externe, est relayée aux RH Groupe,

- L'organisation des "3 Digitals Days" aura été l'opportunité pour les collaborateurs du Groupe, de participer à des Ateliers Twitter et autres médias / réseaux sociaux, ou d'assister à des présentations et d'échanger avec des intervenants de chez Microsoft et Facebook,

- La plateforme Wisembly, une solution web & mobile permettant de préparer, d’animer, de faciliter la pose des questions de manière plus interactive, et d'assurer plus efficacement le suivi des réunions, est utilisée par les RH, tant pour leurs réunions internes, que lors des forums métiers avec les collaborateurs, ou des réunions avec les nouveaux entrants, 

- Une page Facebook "SOS Apprentis" et une communauté en ligne dédiée, ont été mises en oeuvre en support de la politique Alternance du Groupe, dont l'un des objectifs est notamment de leur fournir des conseils pour faciliter leurs recherches, puis leur intégration en entreprise, et leur assurer la meilleure expérience possible.

 

Dès lors, en étant en lien avec "ce qui se fait ailleurs", en étant partie prenante de l'observatoire Netexplo, en étant en mesure de capter les nouvelles tendances, de les diffuser, de sensibiliser les collaborateurs, etc. l'objectif visé est ainsi d'accompagner la Transformation RH et Digitale, tant en interne à la fonction RH, qu'au niveau des collaborateurs et des métiers du groupe.

 

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4 février 2014 2 04 /02 /février /2014 13:15

Je ne compte plus le nombre de fois où j'interagis avec des professionnels RH, des dirigeants, des salariés, des personnes en recherche d'emploi, des consultants, des formateurs, etc. au sujet des pratiques RH et de leurs réalités concrètes, vécues et appréhendées au quotidien par les uns et les autres.

De ces multiples échanges et perspectives, s'est dégagée une idée récurrente. Une idée jusque-là adressée en filigrane de ces discussions, une idée qui a progressivement pris forme dans mon esprit, la forme d'une image, celle de la "Bulle" :

La "Bulle" dans laquelle nous pouvons avoir tendance à vivre en tant que professionnel RH, et qui plus est, la "Bulle" dans laquelle nos parties prenantes nous perçoivent


              

Bulle---1.jpg

En fait, de bulle, il n'y en a pas une en particulier ... il y en a généralement plusieurs, imbriquées les unes dans les autres, au nombre de 2,3,5, etc. à l'image d'une poupée russe, ou fusionnées pour n'en produire plus qu'une aux parois encore plus épaisses. Je vous propose dès lors d'en évoquer quelques-unes, dont il peut être utile d'avoir conscience en tant que RH, afin de déterminer dans quelle mesure elles nous concernent plus particulièrement, et nécessiteraient que l'on en sorte. Alors, en pratique, de quelles bulles pourrait-il être pertinent de sortir ? Je vous les livre ici sans ordre particulier :

Sortir de sa bulle "Physique" : Lorsque l'ensemble des acteurs de la fonction est "concentré" dans un espace délimité, appelé "Le service RH" (dans le meilleur des cas ...). Un espace physique plus ou moins clos en fonction des contextes, qu'il s'agisse de "portes fermées" le long de couloirs silencieux, voire d'accès restreints à l'entrée du service, que ce soit par badges et/ou via des créneaux horaires de "permanence"... Alors, dans notre organisation, quelle image renvoie notre "service RH" ? Une image d'ouverture, d'accessibilité, de disponibilité, etc. ou plutôt l'inverse ?

Sortir de sa bulle "Proxémique", qui peut être le corollaire de la précédente et entraine généralement une distance, voire dans le pire des cas une absence de la fonction RH, de ce qu'il est coutume d'appeler "le terrain"... bref, une distance interpersonnelle, en termes d'échanges, d'écoute, d'empathie, de lien, d'interactions directes et régulières, etc. Quand en outre une partie des fonctions RH ne s'est d'ailleurs pas transformée en un centre d'appel et de services partagés, externalisés... Alors, est-ce que les collaborateurs de notre organisation auraient plutôt tendance à dire qu'en tant que RH, nous sommes proches d'eux, ou plutôt l'inverse ?

Sortir de sa bulle "Conceptuelle, de Pensée et de Croyances RH", emprunte de jargon, d'approches plus ou moins procédurières, plus ou moins stéréotypées, plus ou moins formatées et cadrées au fur et à mesure de parcours peut-être par trop spécialisés en RH, ou de mises en place d'approches RH "à la mode". Alors, est-ce que les collaborateurs de notre organisation auraient plutôt tendance à considérer que nous les comprenons, que nous parlons le même langage, que nous répondons à leurs besoins, satisfaisons leurs attentes, etc. ou plutôt l'inverse ?

Sortir de sa bulle de "Confort RH", qui peut consister en tant qu'individu, à s'être "acclimaté" à un environnement, une réalité, conduisant à passer des années dans la même entreprise, le même groupe, la même fonction d'expertise RH, etc. et en perdant de vue qu'en dehors le changement est permanent et s'accélère sans cesse. Alors, sauf à toucher du doigt la "case retraite", dans quelle dynamique professionnelle sommes-nous ? Préparons-nous le prochain changement, la prochaine transition, la prochaine évolution, ou plutôt à l'inverse, attendons-nous que notre bulle de "confort" éclate ?

Sortir de sa bulle "Tribale RH", qui consiste à participer majoritairement à des événements, des conférences, des rencontres entre RH, et qui contribue dès lors à renforcer nos filtres de perception propres à notre fonction, voire à nous y enfermer. Alors, nous complaisons-nous "entre pairs", ou tendons-nous plutôt à l'inverse à être partie prenante d'événements et d'autres "tribus", tout en ayant une posture et démarche d'anthropologue RH ?

Sortir de sa bulle "Fonctionnelle", qui pourrait s'apparenter à une bulle RH dans une bulle RH. En pratique, au sein de notre service interne RH, entre la/le Responsable Paie, la/le Responsable Recrutement, la/le responsable GPEC, la/le Responsable SIRH, la/le Responsable Formation, la/le Responsable Juridique et Social, la/le/les RRH, etc. sommes-nous connectés et interagissons-nous en continu, en croisant nos perspectives et informations de façon systémique et globale ? Ou avons-nous à l'inverse, plutôt tendance à jouer "à nous renvoyer la balle", ou pire à "la jouer perso", retranchés derrière nos expertises et points de vues spécifiques, comme si les informations et compétences des unes et des uns n'étaient pas utiles, complémentaires et impactantes pour les autres ?

Sortir de sa bulle "Routinière", qui consiste à se complaire dans ses habitudes, ses réflexes de gestion, ses comportements, et peuvent progressivement être décalés par rapport aux besoins croissants d'agilité, de réactivité et de changements en termes d'attendus. Alors, est-ce que mes collègues RH et les collaborateurs de mon entreprise diraient que je suis enclin à prendre du recul, à m'adapter et à changer, ou plutôt à l'inverse à être rigide dans mes approches et pratiques ?

Sortir de sa bulle "Structurelle et Contextuelle", qui consiste à privilégier plus concrètement et spécifiquement des interactions avec d'autres professionnels RH intervenants dans des structures, des secteurs, des branches, des contextes, etc. que l'on considère comme identiques, analogues : Le privé avec le privé, le public avec le public, le monde de l'industrie, de la santé, des services, des collectivités, dans le secteur de la plasturgie, de l'agriculture, de la recherche, de la chimie, du BTP, les grands groupes avec les grands groupes, les PME avec les PME, etc. Alors, en pensant quelques instants à notre réseau de partage et d'interactions, nous intéressons-nous aux pratiques RH mise en oeuvre autrement, en raison de contraintes et de contextes différents ? Ou à l'inverse nous restreignons-nous à ce que nous connaissons pour nous comparer et nous améliorer ?

 

Quelles que soient les bulles ci-dessus, dans lesquelles nous nous sommes potentiellement identifiés en tant que RH, commencer à en sortir et les faire éclater, c'est faire un premier pas vers l'innovation RH. Ceci en favorisant et développant notre créativité, en nous ouvrant à d'autres perspectives, d'autres profils, d'autres expériences, d'autres idées, en ouvrant notre esprit, en nous questionnant et en prenant l'habitude de questionner, en observant, et en apprenant de manière continue, au contact des autres et d'autres environnements. Alors, en ce sens, en termes de pistes, et comme évoqué dans le billet "Penser autrement" pour innover... ok, et pour la fonction RH, c'est quoi "penser autrement" ?, savons-nous par exemple comment travaille et quel est le mode de pensée d'un Marketeur ? D'un Designer ? D'un Ingénieur Qualité ? D'un Commercial ? D'un Responsable Financier ? D'un chargé de Recherche et Développement ? D'un Entrepreneur, etc. ? Et dès lors, sur ces bases, quelles analogies pourrions-nous faire et mettre en oeuvre dans notre fonction RH et nos pratiques ?

Les pistes pour s'ouvrir à de nouvelles perspectives, prendre du recul, innover en associant ses nouvelles découvertes à ses problématiques et approches RH sont innombrables. En voici à titre d'exemples, et de manière non exhaustivesquelques unes complémentaires :

Connaissez-vous les TEDx dans le Monde, en France et les milliers de vidéos qu'ils ont généré, comme autant d'invitations à de nouvelles découvertes ?

Utilisez-vous Twitter, qui constitue un outil formidable pour suivre des personnes intéressantes, et ainsi vous ouvrir à des domaines et sujets tout aussi passionnants ?

Avez-vous déjà participé un Apéro Entrepreneurs ?

Depuis quand n'êtes-vous plus allé dans une Bibliothèque, ou au contact d'ouvrages qui ne sont pas ceux vers lesquels vous auriez habituellement porté votre intérêt ?

Vous arrive-t-il lors de vos déplacements, de passer dans des "Points Journaux" et d'ouvrir des magazines, des revues, que vous n'auriez pas pris en main habituellement ?

Vous êtes féru de Droit du travail, de Droit Social, de Jurisprudences, etc., vous êtes-vous déjà réellement et concrètement intéressé à la Médiation Professionnelle ?

Quel est très exactement le nombre de personnes (de "Ressources Humaines"...) dont vous êtes Responsable RH ? Les connaissez-vous individuellement ou s'agit-il d'une liste de noms dans un fichier excel ? Connaissez-vous leur singularité individuelle, leurs talents, leurs besoins et savez-vous en parler ?

etc.

 

Certes, nos bulles nous sécurisent, nous rassurent, cela étant, aucune bulle n'est durable, et d'une manière ou d'une autre, vient inexorablement le moment où elle éclate. Rester dans sa bulle ou ses bulles, aujourd'hui et plus encore demain, c'est prendre le risque de l'immobilisme, de l'inaction, et qui sait, de voire brusquement un jour ou l'autre sa ou ses bulles éclater sans y être préparé. La confrontation subite "à une nouvelle réalité" risquant alors fort d'être d'autant plus difficile... 

Il y a quelques mois, j'ai appris qu'au Canada, "Prendre des Risques" se disait : "Prendre des Chances"... alors en tant que professionnels RH : et si nous "Prenions des Chances" à "sortir de nos bulles", à devenir plus innovant, plutôt qu'à "faire des bulles en attendant qu'elles éclatent" ? ;) ...


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14 janvier 2014 2 14 /01 /janvier /2014 08:45

Pour faire suite au billet précédent, et afin de mieux appréhender les compétences susceptibles d'être développées en tant que Recruteur, je vous propose donc que nous considérions les tendances émergentes, les problématiques et les limites que nous rencontrons actuellement, (tant du côté Recruteur que du côté candidat), et différents facteurs de "Ré-Humanisation", et de prise de recul vis à vis du modèle du recrutement que nous connaissons.

Alors, en ce sens, l'une des compétences du Recruteur étant notamment sa capacité à aller au-delà des apparences, il me semble intéressant de considérer à nouveau quelques instants ce petit robot Matilda, présenté précédemment, et de lui appliquer ce principe. Dès lors, que nous apparaît-il au-delà des apparences ? Et bien qu'en fait, derrière son aspect de petit robot en plastique aux couleurs vives, ce qui est important d'identifier, c'est que finalement nous sommes déjà entourés de milliers de "Matilda" potentiels et en devenir ! ... Comment ça ... me direz-vous ?

Et bien, tout simplement parce qu'en réalité, derrière son enveloppe de plastique et cette forme clairement identifiable de robot, ses yeux, ses oreilles et sa bouche, sont d'ores et déjà omniprésents dans notre quotidien...

 

 

Ses yeux ? :

La Webcam de votre PC, de votre smartphone, de votre tablette et demain celle des Google Glass, de votre télévision, etc.

 

Ses oreilles, sa bouche et sa capacité d'interaction orale avec vous ? :

Les micros et hauts parleurs de votre smartphone, tablette, etc. couplés à Siri ou Google Voice.

 

                                       

   e_matilda_s2.jpg

Mais surtout, c'est  l'esprit de Matilda qui existe déjà, et se développe dans le monde du recrutement, au travers des Algorithmes de traitements en tous genres, qui "fleurissent de plus en plus et de plus en plus vite sur la toile" :

Qu'il s'agisse des algorithmes, qui bien avant tout être humain traitent et sélectionnent les CV dans les Job Boards, Réseaux Sociaux, Banques de CV, etc. (Ces robots qui trient vos CV /  Meet the Robots Reading Your Resume / Comment vous assurer que votre CV est lu par les robots ?),

ou de ceux qui visent à corréler et croiser les informations, les comportements et traits de personnalité, (Big data and hiring : Robot recruiters - How software helps firms hire workers more efficiently / IBM vendra votre profil psychologique créé à partir de Twitter),

ou de ceux qui tendent à "rapprocher" de manière automatique "candidats et recruteurs" sur la base de questionnaires de personnalités, de préférences et de caractéristiques de poste, directement renseignés en ligne. En ce sens, quelques morceaux choisis sur un site de ce type, à l'attention des Recruteurs : "Ne prenez plus le risque de vous tromper"... "Découvrez la personnalité des candidats avant de les rencontrer"... ou en pratique, dit autrement : "Laissez faire l'algorithme, il se charge de filtrer directement à votre place les candidats sur la base de leurs personnalités, obtenues automatiquement suite aux données saisies...". Quand des démarches par trop analytiques et "automatiques" en termes d'identification de traits de personnalité rencontrent des profils de postes renseignés de manière quelque peu stéréotypée, cela me laisse songeur... Alors, éviter "le risque de ne plus se tromper", ou au contraire prendre le risque "de passer à côté de la bonne personne", qui aurait fait le succès de son entreprise, mais qui par exemple, en raison de son taux d'introversion ou d'extraversion déterminé "un poil" au-delà de l'attendu théorique paramétré, aura été "filtré et évincé" par l'algorithme avant même que vous n'ayez pu vous y intéresser ? Dans le même ordre d'idée, il y a quelques mois de cela, échangeant avec une homologue RH recruteuse, elle me montrait le rapprochement graphique entre le "Profil Candidat" et le "Profil de Fonction RH standard", établit via un test de personnalité informatisé en ligne, et aboutissant à la détermination d'un "taux de correspondance" entre les deux. Jusque-là, rien de trop surprenant,... si ce n'est qu'en analysant plus spécifiquement chaque trait de personnalité du profil de "Responsable RH standard" il apparaissait, sur la base de cet outil, que les personnes "censées le mieux réussir dans la fonction RH", étaient celles avec un niveau :

- Bas, par exemple pour ce qui est d'accepter la critique, de persévérer face aux difficultés, d'aller vers les autres de manière spontanée, d'être inventif, etc. (... je vous livre la réalité de ces éléments sans autres commentaires ... ;) ...)

- Elevé, par exemple en termes de prise d'ascendant sur autrui, d'intérêt pour les concepts et pour les tâches variées, etc.

Dès lors, que ce type de référentiel et outil "d'adéquation" puisse éventuellement s'inscrire en tant que support pour le Recruteur à l'échange avec un candidat en entretien et en cours de processus de recrutement est une chose, en revanche, je vous laisse imaginer les conséquences d'un tri et filtrage sur ces bases, directement opéré à la source par un algorithme... : En pratique, vous recherchez un poste de Responsable RH ? ... Vos réponses au test en ligne au moment de votre première étape de candidature, montrent que vous avez tendance à un peu trop persévérer face aux difficultés, à aller un peu trop spontanément vers les autres, et cela sans trop chercher à vouloir prendre l'ascendant sur eux, et qui plus est, vous êtes plutôt quelqu'un d'inventif ?... Dommage ... l'algorithme ne jouerait pas en votre faveur... une reconversion à envisager ? ... ;)

Bref, webcams & micros de nos appareils mobiles, données professionnelles et personnelles en ligne, algorithmes de traitements... ajoutez à cela une dose de "convergence" et vous aurez non plus "Matilda le petit robot", mais au-delà des apparences "Matilda dématérialisée"... Matilda sous forme d'applications et dans "le Cloud"...

Alors, en déroulant la tendance technologique et digitale actuelle, à quoi pourrait potentiellement ressembler le recrutement demain ? ...

Et pourquoi pas un manager qui renseigne directement son besoin dans une application sur son smartphone, celle-ci sélectionne alors automatiquement dans "le Cloud" la liste des questions adéquates à poser en regard du profil et des compétences recherchées, diffuse tout aussi instantanément l'offre, de manière personnalisée et spécifique aux utilisateurs de l'application, susceptibles d'être intéressés et répondant de fait aux critères sur le base de leur CV et interactions digitales ?

Et pourquoi pas alors, des candidats postulant directement via cette même application, invités à passer un entretien vidéo différé grâce au capteur vidéo de leur smartphone ? Entretien au cours duquel les questions sélectionnées précédemment sont alors directement affichées, posées, et auxquelles les candidats répondent selon les cas, soit en format vidéo, soit en sélectionnant leurs réponses, aux questions à choix forcés, d'identification de profils de personnalité... Ajoutez dans l'application un algorithme de reconnaissance faciale et des émotions analysant en tâche de fond les réponses vidéos données, et sur la base des questions de personnalité, un algorithme d'association entre le profil du poste paramétré et le profil du candidat déterminé... et voici l'application "servant sur un plateau" sa short list de candidats (clones ?) estampillés "ne prenez plus le risque de vous tromper", au manager. Celui-ci n'a alors plus qu'à rencontrer ces quelques candidats triés et filtrés par toute cette "belle intelligence artificielle", pour déterminer, celui avec lequel "le courant passe le mieux"... oups... ;)

Et pourquoi, le soir venu, ce manager rentrant chez lui satisfait et annonçant qu'il a recruté quelqu'un de très bien aujourd'hui, ne sourirait-il pas à la question de sa petite dernière levant le nez de sa tablette : "... dis Papa, c'est vrai qu'il y a 10 ans il y avait un Responsable Recrutement dans ton entreprise ?"

... "Oui"... répondrait-il... "mais tu sais, à l'époque le monde du recrutement était tellement compliqué, avec des centaines d'acteurs intermédiaires, entre tous les sites emplois généralistes ou spécialistes, les réseaux sociaux généralistes ou de niches, les sites de mises en forme et bases de CV, les méta moteurs de recherche, les sites de petites annonces, facebook, twitter, les cabinets en recrutement, les sites emplois spécifiques aux entreprises, etc. ... bref, qu'il s'agisse des entreprises en recherche de talents, ou des personnes qui recherchaient un emploi : Tout le monde était perdu... ! ... et cela prenait du temps !... à la fois pour recruter d'un côté, et pour trouver un emploi de l'autre..."


Alors aujourd'hui, que nous soyons déjà de plein pied dans "l'ère digitale" ou seulement à ses prémices, à la limite peu importe, "la machine est en route"... En revanche ce qui est réellement important, c'est qu'en tant que Recruteur nous en soyons conscients, que nous soyons également conscients des dysfonctionnements actuels du recrutement, et qui plus est, que nous soyons conscients de nos propres limites inhérentes à notre nature humaine (biais cognitifs, capacité limitée de traitement massif d'informations de façon consciente, etc.) pour nous améliorer et nous développer, tout en étant alors capable, de considérer la technologie pour ce qu'elle est, en étant capable de la maîtriser, et donc de nous appuyer sur elle que pour de bonnes raisons, et à bon escient.

Dès lors, dans ce contexte, quelles sont les options ? Quelles sont les pistes de développement ? Quelles sont les bons champs en matière de "Recrutement Innovant" à investir ? Quelles sont les compétences à acquérir et développer en tant que Recruteur ?

Et si la réponse à ces différentes questions résidait tout simplement dans : la "Dimension et Relation Humaine" ? ...

Ok, développer et innover dans la "Dimension et Relation Humaine",... concrètement cela donne quoi ?... 

Et bien cela donne :

En tant qu'être humain et professionnel RH, avoir le courage de Prendre la Responsabilité de son Recrutement, et pour se faire, développer ses compétences humaines et relationnelles afin d'être confiant en soi, dans ses choix et prises de décisions. En effet, ne nous le cachons pas, quel est notre besoin humain "primaire" plus ou moins inconscient en tant que Recruteur ? ... Etre Rassuré !

 Et pour répondre à ce besoin, il y a des facteurs extrinsèques qui vont en ce sens :

Un processus de recrutement qui rassure, avec plusieurs entretiens, par plusieurs interlocuteurs, plusieurs avis, etc.

Des tests, outils, approches qui rassurent... et/ou des "experts" qui rassurent, par leur capacité à porter haut et fort leurs croyances, assertions et convictions, quand bien même celles-ci s'appuieraient sur des méthodes plus ou moins douteuses...

Un candidat qui rassure, parce qu'il a déjà fait ceci ou cela pendant x ou y années, parce qu'il donne l'impression d'avoir confiance en lui lors de l'entretien (ou l'inverse, ce qui peut être tout aussi rassurant pour un manager, qui craindrait pour son poste en raison d'un subordonné trop compétent et confiant en lui...), etc.

Et il y a des facteurs intrinsèques, comme par exemple :

Sa capacité de recruteur, à Objectiver ses choix et prises de décision,

Sa capacité à Rester Focalisé sur les éléments réellement importants à valider,

Sa maîtrise de l'écoute active, de l'art du questionnement,

Sa capacité à faire preuve d'empathie et à conscientiser et considérer ses propres Biais Cognitifs (effets de halo, biais de confirmation, de projection, d'appartenance au groupe, ancrage, etc.),

Sa capacité à avoir suivi ce que sont devenues dans l'entreprise les personnes recrutées par le passé, à faire son auto-bilan, à apprendre de ses erreurs et à conforter ses facteurs gage de réussite dans son aptitude à faire les bons choix, etc.

En ce sens, "Développer sa Dimension Humaine" en tant que Recruteur, consiste donc à développer ses facteurs intrinsèques, à s'adapter et à apprendre en permanence, autant de composantes d'un recrutement plus responsable, mieux maîtrisé, et du point de vue du candidat, plus humain. A l'inverse, la pire des situations serait celle, où seuls les facteurs extrinsèques seraient considérés et entreraient en ligne de compte, au détriment du développement des facteurs intrinsèques. Par analogie, imaginons une personne qui ne sait pas nager, et que nous "pousserions régulièrement à l'eau" en lui jetant une bouée. Développer sa "Dimension Humaine sur la base de facteurs intrinsèques" serait alors pour elle le fait d'apprendre à lâcher la bouée et à nager par elle-même, plutôt qu'à s'y accrocher pour se rassurer.

 

Développer la Dimension Humaine en recrutement, cela relève également de la volonté de mettre en oeuvre les solutions permettant d'interagir selon une Relation "d'adulte à adulte" entre Recruteur et Candidat. Ainsi, par exemple, alors que bien souvent, si d'une part en tant Recruteur nous nous désolons d'être noyé sous le nombre des candidatures ne répondant pas aux critères de nos annonces, d'autre part, les candidats, eux, se désolent de n'avoir pas de réponses. Alors, face à cette situation spécifique, en l'occurrence, que faire ? Se renvoyer mutuellement la balle ?... Où viser à traiter les dysfonctionnements et incompréhensions réciproques dans une logique d'adulte à adulte ? 

De manière commune, "on récolte ce que l'on sème", aussi rédigeons par exemple une annonce dans des termes très génériques, sans être véritablement transparent sur nos critères majeurs de sélection, etc. puis publions la via une multitude de canaux... et oui, il est alors fort probable que nous nous retrouvions "inondés" de candidatures plus ou moins pertinentes à nos yeux, et pour lesquelles nous ne donnerons pas de réponses, estimant ne pas en avoir le temps. Alors, pourquoi ne pas viser dès le départ à obtenir des candidatures plus qualitatives pour le bénéfice de tous, et s'en donner les moyens ? Comment ? Et pourquoi pas par exemple, en commençant par mesurer le ratio de candidatures pertinentes par annonce en regard de l'ensemble des candidatures reçues, et en visant progressivement à ce que ce ratio soit à chaque fois meilleur ? Et comment faire pour améliorer ce ratio ? Et pourquoi pas par exemple en acceptant de consacrer un peu plus de temps :

à améliorer son annonce en termes d'informations Claires et Utiles pour les candidats (Composantes concrètes et majeures du poste, de son environnement, de l'entreprise, de sa culture, etc.) ?

à mieux Cibler les bons canaux de diffusion ? ... (Pourquoi lancer des "bouteilles à la mer", qui feront s'agiter toutes sortes de poissons, si en fait vous recherchez par exemple un Lynx, vivant de fait dans les terres de l'hémisphère nord ?)

à mieux accompagner les potentiels candidats dans leur décision et leur acte de candidature, en étant Plus Transparent sur les critères objectifs de sélection entrant en ligne de compte ?, etc.

 ... pour en gagner au moment de traiter un nombre plus réduit de candidatures, qui plus est, plus qualitatives.

Alors, que requière ce type d'approche ? Et bien cela induit d'avoir une logique à plus Long Terme et d'être dans une posture de Coopération et de "Connexion aux autres", tant vis à vis des candidats, qu'entre les différentes parties prenantes du recrutement. Cela induit également de passer d'une logique de Recrutement Séquentiel et en silos (le Sourcing passe la main à la Sélection, qui passe la main à l'Administration, etc.) à celui d'un recrutement plus intégré, agile, collaboratif et simple.

transition

 

Dès lors, les Recruteurs Compétents de demain, sauront également :

Se concentrer sur leur véritable valeur ajoutée, et leurs Dimensions Humaines.

Ils maîtriseront l’éventail des moyens à leur disposition et utiliseront les facteurs extrinsèques et la technologie non pas comme une bouée à laquelle on s'accroche, mais sauront apprendre à "toujours mieux nager par eux même" tout en ayant la capacité de s'appuyer sur la technologie comme on nagerait mieux et plus vite avec des palmes. Ceci afin de mieux identifier, accompagner, séduire et intégrer « la Bonne Personne, dans le Bon Environnement, au Bon Moment », dans l’idée d’une approche « Organique de l’entreprise », et donc dans l’objectif d’une «Greffe Réussie ». 

Conscients que la phase de sélection n'est pas seule gage d'un recrutement réussi, les recruteurs compétents de demain investiront tout autant dans l'intégration et le suivi dans le temps des personnes recrutées. En tout état de cause, les recruteurs compétents de demain considèreront que le Recrutement ne s’arrête pas au moment de la réponse positive, et seront capables de Mesurer objectivement la Qualité de leurs Recrutements, notamment en sachant par exemple répondre aux questions :

- Que sont devenus vos « recrutés » d’il y a 1 ans, 3 ans ou 5 ans ?

- Quelle est la proportion de « recrutés » avec qui la "Greffe" a été un succès ?

- Et concrètement, pour quelles Raisons ?

 

Alors au final, et si nous ne changions rien ? Et si nous n'investissions pas, ou plus, dans "la dimension et relation humaine" en recrutement ? Et si nous continuions à nous dire que bon nombre des problématiques actuelles du recrutement relèvent principalement de problématiques d'outils, de chercheurs d'emploi qui ne s'y prennent pas bien, ou de recruteurs qui ne leurs donnent pas leur chance ?

Et bien, comme introduit dans la première partie de ce billet, nous avons une certaine propension à oublier le passé, à ne pas nécessairement savoir considérer pleinement le présent, et à croire que le futur ne sera guère différent de ce que nous vivons au présent. Or, n'oublions pas que dans le passé, c'était différent : il y a quelques décénnies, la fonction de recruteur n'existait pas en tant que telle... Soyons également pleinement conscient du présent, des problématiques RH qu'il est important de traiter en innovant de façon adéquate et en jouant sur les bons leviers ... et dépassons notre croyance, somme toute confortable, que malgré les tendances émergentes, le futur du recrutement ne sera guère différent de ce que nous vivons au présent, alors même :

que comme le dit Marc Giget (Docteur en économie et Président de l’European Institute for Creative Strategies and Innovation), "la révolution technologique actuelle touche pour la première fois l’intelligence humaine",

et, que nous continuons inconsciemment à nous voiler les yeux, ou à nous laisser porter, ou à nous "extasier" devant l'émergence et le développement des algorithmes, des applications et de l'I.A. (Intelligence Artificielle) dans le monde du recrutement.

En tout état de cause, le Recrutement de demain se construit aujourd'hui, et ne sera donc que la résultante de ce que nous en aurons fait ou laissé faire. Que nous réinvestissions la dimension et relation humaine ou non, l'esprit de "Matilda" est quoi qu'il en soit déjà là, elle nous observe, apprend et ne demandera qu'à nous "faciliter" la tâche et notre prise de décision... ;)

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Published by Frédéric Mischler - dans Innover en Recrutement
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20 décembre 2013 5 20 /12 /décembre /2013 10:00

"Quelles compétences pour les Recruteurs de Demain ?". Sacrée question et sujet d'intervention, que m'avait proposé Laurent Brouat pour la RMSConf 2013, la conférence sur le Recrutement et les Médias Sociaux, organisée par LinkHumans le 15 octobre dernier à Paris. Qui plus est, avec un temps d'intervention imparti de 10 minutes, pour traiter d'un telle thématique, et l'idée de susciter le débat, "l'exercice" ne s'en trouvait que plus exaltant.

Quoi qu'il en soit, 10 minutes de temps, cela reste malgré tout particulièrement court dès lors que l'on veut développer certaines idées de fond. Je vais donc m'y employer plus largement au travers de ce billet en visant à étayer quelques peu les points de fonds abordés. D'ailleurs, avant toutes choses, en lien avec la thématique, et à propos justement de Temps, je trouve intéressant le rapport que nous avons avec lui :

Notre capacité à oublier le passé, à ne pas nécessairement savoir considérer pleinement le présent, et à croire que le futur ne sera guère différent de ce que nous vivons au présent.

Dès lors, c'est dans cette logique, qu'avant d'envisager les compétences des recruteurs de demain, il me semblait intéressant de commencer par proposer aux participants, un petit "Retour vers le Futur", 10 ans plus tôt en 2003, autrement dit "hier à l'échelle du temps RH" ...

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... et nous revoilà donc en 2003 ... et là, en tant que RH et que Recruteur, qui connait et utilise Linkedin, Viadéo ou Twitter ? ... Et qui en cette année 2003 connait l'impact qu'auront ces outils sur les compétences des recruteurs de 2013 ? En tout état de cause, personne, puisque Linkedin ne sera lancé dans sa toute première version qu'en mai 2003, Viadéo en 2004 et Twitter en 2006.

Bref, il nous aurait fallut en 2003 une sacrée boule de cristal pour envisager les compétences qu'auraient à développer les recruteurs en 2013, introduites par des plateformes, qui pour la plupart n'existaient pas encore à cette époque !

En conséquence, si nous partons de ce même principe que "demain", dans 10 ans, il est fort probable que les Recruteurs utiliseront des approches et des outils qui n'existent pas encore aujourd'hui, alors comment pouvoir envisager les compétences qui seront requises, en regard de ce qui n'existe pas encore ?

Une nouvelle fois nous n'avons pas de boule de cristal, en revanche à bien y regarder, en 2003 Internet existait déjà, la technologie permettait déjà de dépasser les fonctionnalités purement statiques offertes par le seul HTML, ainsi les Jobboards existaient déjà, et permettaient aux "chercheurs d'emplois" de gérer leurs CV via un compte avec identifiant et mot de passe, tout comme les recruteurs pouvaient y publier leurs offres et contacter directement les personnes ayant publié leur CV. En d'autres termes, Linkedin, Viadeo, Twitter, etc. ne sont pas "subitement sortis du chapeau comme par magie", en rupture totale avec tout ce qui existait jusque là d'un point de vue technologique. En l'occurrence, ils se sont inscrits de fait dans l'une des évolutions de ce qui était déjà présent, à savoir des sites web devenus dynamiques, appuyés sur des bases de données, et permettant à des utilisateurs d'y saisir et de stocker des informations. Dès lors, en adoptant la même approche, quelles sont les tendances émergentes, qui confrontées aux problématiques que nous rencontrons aujourd'hui pourraient façonner la construction de ce que sera "demain" pour un recruteur, et qui conditionneront ses compétences attendues ? Bref, sur ces bases, qui sera le "Recruteur compétent de demain" ?

 

Alors, fondé sur la prise en compte de ce qui existe aujourd'hui, des problématiques et des limites que nous rencontrons tant du coté Recruteur que du coté candidat, des tendances émergentes, et sur la base de différentes recherches, ... j'ai trouvé le "recruteur compétent de demain" ! ;)

... d'ailleurs je devrais même dire "j'ai trouvé la recruteuse compétente de demain ! ... bien réelle et officiant déjà en Australie, ... et pour ceux qui comme lors de la RMSConf n'ont pas encore eu la "chance" de la voir, je vous présente :

 

          Matilda ...                                    matilda_gp.png

 

Source : "Un monde sans humains" diffusé sur Arte en septembre 2012 : Séquence Youtube à 6min33s

 

... et oui, Matilda est un robot et la "projection" peut sembler de prime abord quelque peu extrême, ... alors, pourquoi vous parler de Matilda comme le recruteur de demain, quand j'aurais pu me contenter de "surfer" sur la tendance actuelle des recruteurs 2.0, amenés à développer leurs compétences en termes d'approches "Marketing Employeur", "d'expérience candidat", de maîtrise de Linkedin, Viadeo, Twitter, Facebook, Google +, Pinterest, etc. ? Et pour faire écho à ce qui précède, en quoi le fait de faire préfigurer le recruteur de demain au travers de ce petit robot, s'inscrit-il dans ce qui existe aujourd'hui, dans les problématiques et les limites que nous rencontrons tant du coté Recruteur que du coté Candidat, et dans les tendances émergentes ? En fait, pour répondre à ces questions, je vous propose que nous considérions ensemble les compétences particulières de Matilda, à la fois effectivement possédées pour certaines et volontairement extrapolées pour d'autres :

Pour débuter, Matilda de part sa nature de robot est compétente parce qu'elle est Réellement et Concrètement Connectée :

- Connectée Technologiquement, "physiquement" et en temps réel à internet, où elle peut rechercher et traiter toutes les informations dont elle a besoin, pour identifier, sélectionner, en savoir plus sur le candidat, interagir avec lui lors d'un entretien, et tout cela, largement au delà d'une simple "Googlisation" rapide et de base. Le traitement massif de données sur la base d'algorithmes de recherches sémantiques et d'approches Big Data est de fait "naturel" pour elle, lui permettant d'établir un profil du candidat fondé sur ses données digitales.

- Connectée nécessairement à la demande, sans quoi elle n'est pas en mesure de produire les résultats attendus. En effet, comme pour tout logiciel de traitement, si les données en entrées sont mauvaises ou partielles, les résultats en sortie le seront tout autant voire plus. Avec ce type d'approche, nulle place à des interprétations ou incompréhensions réciproques en matière de communication interpersonnelle, si vous n'avez pas les résultats escomptés en termes de profils de candidats, en tant qu'utilisateur / demandeur, vous ne pouvez vous en tenir qu'à vous même et à la clarté de l'expression de vos besoins.

- Connectée aux candidats, dans sa capacité à traiter toutes leurs demandes, leurs sollicitations et y répondre de manière Fiable.

De fait, sur ces bases, Matilda est donc obligatoirement Préparée pour ce qui est du besoin précis, des critères à considérer, etc. et en conséquences, elle est préparée en termes de sélection dans sa base de données, de questions précises à poser, et points à valider objectivement avec le candidat. 

Par ailleurs, Matilda est compétente puisqu'en s'appuyant sur ses algorithmes, elle est systématiquement Rationnelle, Objective dans sa Prise de décision, elle ne fait l'objet d'aucun Biais Cognitif et ne discrimine pas de manière inconsciente. Elle est en outre 100% concentrée et à l'Ecoute, même émotionnelle de son interlocuteur. En effet, cerise sur le gâteau, elle prend même en compte le Profil psychologique du candidat et de l'équipe avec laquelle il aura à travailler, comme l'aborde le reportage dans lequel on la voit à l'oeuvre.

 

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Matilda reste également compétente, parce qu'elle Apprend, s'Adapte et s'Améliore de manière Exponentielle.

En effet, de manière générale, tous les 18 à 24 mois la technologie double quasiment de puissance, démultipliant ainsi la capacité de traitement des données. A titre d'exemple, il nous suffit simplement de nous rappeler que le premier iPad a été mis sur le marché en avril 2010 avec une puce Apple A4. L'ipad de 2e génération en mars 2011 avec une puce Apple A5 annoncée comme deux fois plus puissante, puis l'iPad de 3e génération en mars 2012 avec une puce Apple A5X, l'iPad de 4e génération en novembre 2012 avec une puce Apple A6 toujours plus puissante et l'iPad Air de 5e génération en novembre 2013 avec une puce A7 deux fois plus puissante que le modèle précédent, soit 5 modèles en 3 ans ...

Ce qui s'avère on ne peut plus utile, lorsque l'on considère la vitesse exponentielle de génération de la masse d'information sur internet, comme permet de l'appréhender le comparatif ci-dessous : A snapshot of one minute on the internet, today and in 2012 (100 000 tweets générés en 1 minute en 2012... 350 000 tweets générés en 1 minute en 2013, 2 millions de recherches en 1 minute sur Google en 2012 et 3,5 millions en 1 minute en 2013, 120 nouveaux comptes Linkedin crées chaque minute en 2013, etc.)

 

En 1 minute sur :

internet

 

 

matildas.png      

Enfin, compte tenu du fait que Matilda puisse être produite en autant d'exemplaires que nécessaires, et tous identiques en termes de prestations et de "compétences" ... 

 Alors, "Matilda ... what else ?"... 

Matilda, la "recruteuse de demain" ?

Certainement que NON ! ... ou en tout cas, c'est ce qu'en tant qu'être Humain nous aimerions... et pour nous rassurer, nous nous disons "qui voudrait être recruté par un Robot ?"

En fait, vous l'aurez compris, au-delà du caractère volontairement provocateur de ce qui précède, et du choix d'incarner les technologies actuelles et en devenir sous la forme de ce Robot :

Les compétences présentées n'en demeurent pas moins des compétences à développer en tant que recruteur.

 

Par ailleurs, en fait, libre à nous en tant que recruteur de contribuer à ce que la réponse à la question "Matilda, la recruteuse de demain ?" soit négative ou positive. Et pour se faire, dans un sens comme dans l'autre il s'agit avant tout, comme écrit précédemment, que nous soyons conscients des problématiques et limites que nous rencontrons actuellement, tant du coté Recruteur que du coté candidat, et des tendances émergentes.

Je vous proposerai dès lors, dans la seconde partie à venir de ce billet, de considérer à la fois des facteurs de "Réhumanisation", et de prise de recul sur le modèle du recrutement d'aujourd'hui, susceptibles d'infléchir ou au contraire d'appuyer l'émergence et le développement de tout ce que peut symboliser Matilda...

 

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12 novembre 2013 2 12 /11 /novembre /2013 12:00

A l'heure où l'on parle de manière de plus en plus récurrente de Bien être au travail et de son lien avec la performance,...

à l'heure où des entreprises s'engagent pour la qualité de vie au travail,...

à l'heure où plusieurs accords interprofessionnels ont été signés sur le stress au travail (2 juillet 2008), sur le harcèlement et la violence au travail (26 mars 2010), sur l’amélioration de la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle (19 juin 2013),...

à l'heure où de nombreux rapports ont été produits, comme "le bien-être et l’efficacité au travail" (remis en février 2010 au ministre du travail), "Le travail comme source de santé et de performance" (ANACT, OSI - Mai 2012), "Le Bien-être au travail, vecteur de performance socio-économique" (Octobre 2012),...

à l'heure où l'on considère comme des grandes tendances et des enjeux dans notre fonction RH, celles d'attirer et fidéliser les Talents, de développer l'engagement des salariés et le climat social, de développer des leaders et des plans de succession,...

à l'heure où l'on pense de plus en plus RSE et Marque Employeur,...

... j'aimerais marquer une pause et m'arrêter un instant sur quelques articles, qui à leur lecture m'ont particulièrement posés question sur le fond. D'une part, parce qu'ils nous renvoient à des réalités et des problématiques concrètes, vécues par des femmes et des hommes dans bon nombre de nos organisations. D'autre part, parce qu'ils mettent en exergue le chemin restant encore à parcourir, sur l'un des axes majeurs du développement des dimensions citées ci-dessus (gestion des talents, engagement, qualité de vie au travail et performance, etc.), à savoir le Management.

Ainsi, c'est à la lecture de billets comme "5 manières de survivre à un Boss difficile", "Le Big Boss est une Bille...", "Sept parades pour faire face à un chef difficile", et j'en passe ... qu'inspiré par les paroles de l'un des derniers titres de Stromaé, je me suis posé la question : "RHoutai... Où est ton RH ? ... Dis-moi où est ton RH ? ... Ah sacré RH ... Dis-moi où es-tu caché ? Ça doit, faire au moins mille fois que j'ai compté mes doigts ... Où t'es, RH où t'es ? Où, t'es où, t'es où, RH où t'es ? ..."

En effet, ces quelques articles, dont l'objet est d'aborder différentes pistes de solutions pour un salarié, lui permettant de venir à bout d'une relation difficile avec son manager, traitent systématiquement la problématique selon un plan à la fois restreint à cette seule relation Managé / Manager (comme s'ils étaient seuls concernés et impactés) et un cadre de pensée, qui peut être résumé par : "Rester ou Partir ? / "Fuir ou faire face ?". En voici quelques "extraits" :

- "Dans le cas d’un supérieur, à moins de trouver mieux ailleurs, c’est bien dommage, mais il faut faire avec !"

- Même si "cette méthode est totalement inefficace" ... certains optent pour "l’option « esquive ». Ils passent ainsi le plus clair de leur temps à éviter leur supérieur hiérarchique."

- "Si la situation est suffisamment vénimeuse" ... alors : "quitter l'entreprise".

- "Si vous restez" ... prenez sur vous et ... "restez positif", mettez "en avant votre travail", faites "des efforts à son égard", etc.

- "si, malgré tous vos efforts, la situation reste explosive et invivable, ne vous acharnez pas et n’ayez aucun scrupule à aller voir ailleurs ! Il y a de fortes chances pour que l’herbe y soit plus verte !"

- "Les plus courageux, parce qu’ils aiment leur travail, adorent relever des défis, mais aussi parce qu’ils estiment que l’on a à apprendre de toute situation, refusent de faire l’autruche" ... jusqu'à ce qu'ils "se lassent et quittent le navire", etc.

Bref, quelles que soient les options envisagées dans ces articles, elles induisent de l'énergie et des coûts : pour "anticiper pour être irréprochable", "pour rester zen", pour "composer avec et jouer la tactique de l'évitement", pour "faire face et rechercher des solutions via la discussion", pour prendre du recul quant au fonctionnement de son manager et "apprendre à manager son manager", etc. Et somme toute, cette énergie ne peut l'être nécessairement qu'au détriement d'autres aspects, comme la performance, la qualité du travail, l'engagement, l'atteinte d'objectifs, l'envie de rester, etc.

J'en reviens donc, en regard du contenu de ces billets, à mon interrogation, qui reformulée autrement pourrait être : Pourquoi notre fonction RH n'est-elle pas une seule fois mentionnée dans ces articles, et par voie de conséquence considérée comme impliquée dans ce genre de situation ? En effet, comment vouloir développer l'engagement et le climat social, fidéliser des talents, développer le bien-être au travail au service de la performance, si paradoxalement sur ce type de problématique managériale, la fonction RH reste absente ?

Alors, j'en entends déjà certains me dire, en guise de réponse indirecte : "Les RH ? ... Heureusement que l'on ne compte pas sur eux !" ... remarque désobligeante s'il en est pour un RH, mais bon, à tort ou à raison ? ... d'expérience, en fait les deux : à Tort et à Raison ! ... je m'explique :

 

Pourquoi un salarié pourrait-il estimer "à raison", qu'il ne peut pas actuellement compter sur son RH en cas de "Manager difficile" ?

Dans un premier temps, en raison de la culture d'entreprise dans laquelle il est, et qui détermine "l'autorité du chef" : Est-ce que l'entreprise porte par exemple une réelle liberté de parole, accepte et pousse à l'expression des désaccords pour le bénéfice de la diversité des opinions ? Force est de constater que dans la culture Française, cela n'est pas encore majoritairement le cas. Et puis il y a les RH qui n'ont pas concrètement pris conscience des impacts d'un "manager difficile", qui restent enfermés "dans leur système de croyance", et "travaillent culturellement" pour la hiérarchie, et là "où se trouve le pouvoir en place". Si ce n'est, que comme l'écrit Catherine Barbon : "dans la conception latine, on confond parfois le respect de la hiérarchie avec le culte de celle-ci", là où "dans la conception anglo-saxonne, on favorise l'implication des individus et les échanges au profit de l'intérêt collectif."

Il y a aussi des RH "formatés" par leurs parcours, et qui en cas de conflits interpersonnels, ont appris à appliquer des procédures, fondées sur des approches juridiques, et pour lesquels il devient alors plus important de ne pas risquer d'erreurs dans la procédure, de peur de la voir requalifiée comme nulle, que de s'intéresser aux enjeux humains et organistionnels qui se jouent, et de chercher à les traiter en bonne intelligence. Il y a des RH, pour qui la médiation professionnelle reste encore un concept flou, voire tout simplement inconnu. D'autant plus, que comme nous le rappelle Christophe Bagot dans "le paradoxe de l'émotion au travail", "Les émotions gouvernent le monde, mais l'entreprise veut se convaincre qu'elles n'existent pas ... La colère, la frustration, la tristesse ou la peur restent officiellement bannies du monde des affaires."

Et puis il y a des RH, qui plus positivement ont conscience des dégats, mais qui face à l'ampleur du chantier ne savent pas comment faire pour s'y attaquer, et comment s'y prendre face à un "système devenu inefficace, et finalement beaucoup plus destructeur que les seuls managers incompétents", comme l'explicitent Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton et Hervé Laroche dans leur livre : "Faits et Foutaises dans le management".

Cette problématique du "Manager Difficile" et du système qui l'entretien, est en tout état de cause complexe, et de nature relative en fonction des situations. En effet, s'il existe indubitablement des Managers réellement incompétents en la matière, et par voie de conséquence "nuisibles" pour leurs équipes, la performance, leur entreprise, etc., il existe également bon nombre de situations dans lesquelles les torts sont largement partagés entre "Managé et Manager". Dans cette perspective, en tant que RH, je vous invite notamment à lire le livre de Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux, Relations difficiles au travail : Rompre le cercle vicieux, dans lequel ils explicitent, sur la base de leurs études sur le terrain, les mécanismes en jeu pouvant se mettre en place entre un Manager et son collaborateur, et qui induisent ce qu'ils appellent : "le syndrome d'un échec programmé".

Enfin, et quoi qu'il en soit, si l'on se réfère de manière plus générale à l'étude de Hay Group fondée sur leur enquête "Styles et Climat" (réalisée auprès de 95000 leaders dans 2200 entreprises à travers le monde), il n'en demeure pas moins que nous faisons face aujourd'hui, à une problématique de fond concernant le management. En effet, 56% des managers en Europe créeraient des climats de travail démotivants, notamment parce qu'ils utiliseraient plutôt un style de leadership rigide, sans flexibilité, caractérisé par une approche "contrôle, obéissance et exécution immédiate", qui favoriserait dès lors la démotivation. L'enquête de la Cegos en 2012 sur le climat social mettait elle aussi en avant ce type de tendances, comme par exemple le fait que les salariés estimaient "leurs "idées prises en compte" par leur manager à seulement 45% (une proportion en recul de 8 points par rapport à 2008). Dans le même ordre de grandeur, les sondés n'étaient que 45% à s'estimer "soutenus par leur responsable" (- 4 points), etc. Enfin, l'enquête BVA-Axys Consultants 2012 mettait pour sa part en avant les raisons du malentendu entre Salariés et Managers, avec notamment des managers privilégiant le rationnel, la bonne exécution, le respect des procédures, la mesure, l'évaluation, au détriment d'autres aspects des ressources humaines comme l'épanouissement ou la reconnaissance de leurs collaborateurs.

Alors oui, dans cette perspective, je connais des RH, qui n'agissent pas, ou qui agissent maladroitement. Je connais des RH, qui même confrontés à des taux de départs de 100% en quelques années au sein d'une équipe, confrontés à des résultats d'enquêtes d'engagement clairement problématiques, etc. continuent à gérer l'hémorragie et ses conséquences, à faire comme si tout allait bien, plutôt qu'à traiter les causes racines. Mais, fort heureusement, je connais également des RH, qui ont prit leur courage à deux mains, et qui face à de la "casse managériale", ont mis en place des actions et solutions permettant "d'extraire" de leur rôle de manager, des personnes dont le management n'était clairement pas la compétence, pour les recentrer sur leur expertise au bénéfice de tout le monde. Ce qui m'amène donc au second point de vue :

 

Pourquoi un salarié aurait-il tort de croire qu'il ne peut pas compter sur son RH en cas de "Manager difficile" ?

Et bien parce qu'il y a des RH qui partent du principe qu'un salarié est payé en contrepartie d'un travail réalisé, et qui se posent la question "Est-il normal que l'organisation paye un salarié pour qu'il consacre du temps à Manager son Manager, et cette inversion des rôles ?"

Et par effet miroir, il y a des RH qui se posent la question : "Est-ce que nos managers exercent cette fonction de manière bénévole, ou est-ce qu'elle fait partie de leur définition de poste et en conséquence de quoi, sont-ils rémunérés pour cette responsabilité ?"

Il y a des RH, qui se fondent sur l'idée exprimée par Michel Serres, qu'aujourd'hui "la seule autorité possible est fondée sur la compétence", et que "la véritable autorité est celle qui grandit l'autre".

Il y a des RH, qui privilégient la protection de la relation interpersonnelle, à celle de la protection individuelle d'un statut hiérarchique, qui ne suffit plus à reléguer en arrière plan certaines incompétences avérées.

Il y a des RH, qui ont conscience qu'un expert compétent n'est pas par défaut ou potentiellement un expert du Management, et qui ont le courage de remettre en cause une situation mise en place par un système défaillant.

Il y a des RH, qui partent du principe qu'un bon manager crée de l'énergie, dans et pour son équipe, et qui considèrent qu'à l'inverse, dans le cas d'un manager qui consomme de l'énergie à son équipe, des actions concrètes sont à mener.

Il y a des RH, qui gardent à l'esprit que la productivité correspond à de la valeur crée en regard de coûts générés, et qui sont alors attentifs à la valeur crée par le Manager et son équipe, en regard des coûts générés.

Il y a des RH, qui se posent la question : "Pour Qui est-ce que je travaille réellement ?" ... et qui répondent : "Pour l'intention collective, pour la raison d'être de l'organisation" et qui savent alors faire la part des choses entre ce qu'apportent tels ou tels salariés au bénéfice de l'organisation, et les impacts négatifs qu'un mauvais manager peut avoir sur cette même organisation.

Dans cette logique, il y a des RH, qui savent estimer le bon lien de subordination du salarié (et ce qu'il apporte) à "l'employeur, l'organisation en tant que personne morale", et qui ne tombent pas dans le piège d'une subordination "par procuration" à un Manager, placé par un système défaillant en position managériale, et dans laquelle il est aujourd'hui incompétent.

Il y a des RH, qui savent que les Managers sont les premiers RH au contact direct des collaborateurs, et que sans un bon Management, comment animer une véritable gestion des Talents, comment les fidéliser, les engager ? Sans un bon Management, comment assurer un bon climat social, de l'équité, une réelle qualité de vie au travail, etc. ?

Il y a des RH, qui pensent, comme l'exprime Corinne Samama, dans son livre "Manager dans un monde sans visibilité", et l'article "Le manager a un devoir de bonne humeur" qu'"il est urgent de revoir les modes de management" et de "rompre avec les pratiques managériales du passé car elles ne sont plus adaptées" : "Face à une crise, les managers avaient l’habitude de demander toujours plus à leurs équipes. Celles-ci serraient les dents, parce que c’était un mauvais moment à passer. Or, ce n’est pas juste un épisode qui sera suivi d’une reprise. C’est une situation durable qui s’installe."

En conséquence de quoi, il y a des RH, qui travaillent réellement à accompagner une Transformation Managériale de fond, qui sont à l'écoute des collaborateurs, de leurs Talents, et qui agissent dans le bon sens, en mettant de l'énergie au bon endroit, plutôt qu'à chercher à endiguer de manière disparate des phénomènes de désengagement, d'absentéisme et des départs et leurs lots de conséquences. 


Dès lors, pour aller plus loin, quelles sont les pistes d'inspirations, d'innovations et d'actions RH, en vue d'accompagner la Transformation Managériale dans nos entreprises ?


De manière pragmatique, comme l'indiquent Isaag Getz et Brian M. Carney via leur blog "Liberté & Cie" et l'article "Le coût de mauvais managers et que peut-on faire" : "Pour proposer un remède il faut d’abord établir LE BON diagnostic".
 
En effet, même si dans le meilleur des cas, des entreprises "investissent" dans l'accompagnement et la formation de leurs managers, il n'en demeure pas moins qu'une seule approche centrée sur le Manager a des limites évidentes :
 
D'une part, en ce début de XXIe siècle et son lot de mutations profondes à tous niveaux, qui est encore assez naïf pour penser que "La solution" puisse se restreindre à la mise en place d'approches standards, telles des "formations théoriques aux fondamentaux du management" sur par exemple 2, 4 ou 6 jours en présentiel ? Sans compter que, s'agissant de l'accompagnement et de la formation à la prise de fonction de Manager, sur le fond et en pratique, comme le met en exergue Michel Gollac (Et si le management reprenait le chemin du bon sens ?), il n'en reste pas moins "regrettable que l’on puisse être nommé à la tête d’une équipe sans rien connaître de l’homme au travail ni de l’homme en société.
 
D'autre part, une approche focalisée sur le Manager reste réductrice, ne serait-ce que si l'on considère, par exemple, les écueils que peuvent rencontrer d'excellents Managers lorsqu'ils sont confrontés à une "bureaucratie hiérarchique, un terrain fertile pour les mauvais managers et aride pour les bons." Ainsi, au-delà de pratiques adressant uniquement le Manager en tant qu'individu, il s'agit de considérer tout particulièrement le système dans lequel il évolue.
 
Dans cette logique de traiter la "problématique Managériale" selon une approche plus systémique, Marion Breuleux, au travers de son billet "Faut-il vraiment virer tous les managers ?" nous renvoie de façon analogue à cette réalité, qui est qu'aujourd'hui "les managers passent malheureusement plus de temps à contrôler le travail de leurs équipes qu’à les guider vers l’accomplissement de leurs missions, à monitorer des KPIs qu’à imaginer ce que sera le business demain, à reporter à un, deux, voire trois niveaux hiérarchique de l’atteinte des objectifs qu’à manager leurs équipes effectivement". Dès lors il s'agit tout autant de s'intéresser au Modèle Managérial en place (généralement pensé sur une dynamique de contrôle), et à ce qu'il "coûte" en regard de "ce qu'il rapporte", qu'aux managers les plus défaillants et directement sous les "feux des projecteurs".
 
Ainsi, en vue d'établir un état des lieux et une feuille de route RH pour accompagner la transformation managériale, quelques premières questions à se poser en tant que RH, inspirées du billet "4 bugs critiques du système de management actuel" peuvent être :
 
Quelle est exactement la "version du système de management" dans mon organisation ? Est-ce une version "Contrôle, Reporting et de stricte autorité hiérarchique" ou est-ce une version un peu plus à jour ?
 
Quels sont les bugs dans le système de management de mon entreprise, qui font planter le programme de développement et fidélisation des Talents, ou l'installation du programme de Qualité de vie au travail et performance, etc. ?
 

Innover induit entre autres, la capacité de "Penser Autrement" et du Courage, à la fois pour passer à l'action et persévérer dans l'accompagnement et la mise en oeuvre du changement visé. Pour ce faire, il s'agit en tant que RH, :

- de nous centrer sur la "Raison d'être de l'organisation" et de nous poser les bonnes questions (commes celles évoquées ci-dessus : est-il normal que certains de mes managers consomment de l'énergie de leurs équipes plutôt que d'en créer ? Qui est payé réellement pour quoi ? etc.),

- d'avoir la volonté de Reconsidérer les Règles du jeu du "Système Managérial",

- de Redéfinir les Attendus Concrèts, la Raison d'être et la Valeur Ajoutée du Management.

Ces éléments alimentant alors les fondements des critères de recrutement, des programmes de développement et de gestion des carrières, mis en place pour nos managers.

Au coeur de cette nouvelle version du Système de Management, il est alors une dimension majeure qui consiste à s'intéresser, à définir et à établir la Responsabilité Réelle du Manager. En ce sens, Marc Traverson, traitant de l'exemplarité, inévitable outil du management synthétise par exemple l'approche du manager de la manière suivante : "J’exerce mon rôle de manière responsable, je ne confonds pas ma personne et l’entreprise, je suis payé pour prendre des décisions, pour apporter mon expertise, pour faire du mieux possibles avec les compétences et les ressources dont je dispose. Et je m’efforce de respecter chacun, avec ses particularités". Dans cette idée de porter et développer en tant que RH, la Responsabilisation des Managers, il peut également être intéressant de se référer et de considérer la perspective proposée par Isabelle Barth dans son billet : "Et si on parlait des managers irresponsables ?. Ainsi, sur la base d'une grille de diagnostic maintenue et partagée dans le temps, le Management peut par exemple être accompagné dans sa capacité à s'extraire de comportements tels le déni, la dissimulation, le fait de faire "comme si les choses n'existaient pas", ou de laisser le "temps faire son oeuvre" et les "problématiques s'enliser".

De manière complémentaire, pour Dorothée Burkel, qui dirige les Ressources Humaines de la fonction commerciale pour Google en Europe, Moyen Orient et Afrique : "La légitimité du manager ne peut plus venir de sa seule expertise technique, elle n’est pas toujours nécessaire et, lorsqu’elle est présente, elle est insuffisante de toute façon. L’autorité du manager vient de sa capacité à écouter, à mettre en cohérencesimplifier la complexité pour la rendre intelligible et l’orienter – et à rassembler autour de lui." Dès lors, il est inspirant de considérer les pratiques innovantes RH de Google, explicitées dans des articles comme "RH : Comment Google identifie ses managers les plus performants", "Le management selon Google" ou "Management RH de Google" dans lesquels il est fait référence au projet Oxygène, qui en s'appuyant sur une démarche de recherche analytique au sein de la compagnie, a conduit à la détermination des caractéristiques des bons managers, et à mettre en exergue en quoi ils sont essentiels et contribuent à l’atteinte de la performance et à la rétention des collaborateurs. L'analyse approfondie des données a ainsi "révélé que les managers les plus performants étaient entourés d’une équipe plus satisfaite et d’un meilleur niveau, et surtout avec un turnover plus réduit." Fort de cette approche, Google à ainsi su transformer les processus de formation et de développement de ses managers, en sachant reconnaître "les managers qui faisaient du bon travail", en assistant ceux "qui ne donnaient pas satisfaction", et en identifiant "ceux qui n’étaient pas fait pour être des managers".

Il est ainsi un axe majeur d'innovations pour les RH, que d'aider l'organisation et le "Système Managérial" à passer de ce qui "est" à ce qui "aspire à être". De manière plus explicite,

- qu'est ce qui "est" ? : Un management hérité d'approches organisationnelles du siècle passé,

- et qu'est ce qui "aspire à être" ? : Un nouveau management, en phase avec nos évolutions sociétales.

Or, cet écart entre ce qui "est" et ce qui "aspire à être", est aujourd'hui source de plus en plus de tensions visibles, et malheureusement, ces tensions, ne sont généralement pas considérées comme telles et ne sont donc pas adressées de façon adéquate ou selon le bon tempo. Or, dans ce contexte de transition, où les relations interpersonnelles et intrapersonnelles sont au coeur du sujet, notre fonction RH a dès lors tout son sens et sa légitimité, à accompagner le besoin d'évolution exprimé, à s'inscrire dans l'optique du bénéfice du collectif, et à aller jusqu'à faciliter si nécessaire, le repositionnant de "Managers incompétents", dans les fonctions et rôles pour lesquels ils ont réellement une valeur ajoutée, sur la base de leurs points de force plus techniques, et leurs expertises.

En tant que RH, nous pouvons également garder à l'esprit, en référence à une citation de Henri Ford, que : "Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes." Ainsi, nous avons notre part de responsabilité dans la capacité de notre organisation à porter et développer une culture empreinte d’intrapreneuriat, en invitant chaque manager à privilégier "la confiance contre la défiance" comme chez IMA Technologies ou chez Gore-Tex, où un "Leader ne peut pas s'imposer" ou être imposé, "il doit émerger naturellement".

Dans ce cadre, d'installation d'une nouvelle version du "Système de Management", ll s'agit alors en pratique, pour nous autres RH, de viser à qualifier nos Managers, qu'ils soient actuels, en devenir, ou futurs, sur des registres comme :

- leurs qualités humaines d'écoute, d'empathie, leur intelligence émotionnelle,

- leur sens du collectif, de la cohésion et de la collaboration au service de l'efficacité et de la performance de leurs équipes,

- leurs capacités à garantir des conditions de bien-être, de responsabilisationd'autonomie,

- leurs aptitudes à soutenir leurs collaborateurs.

Lors de son Talk TEDx « Libérer l’entreprise », Isaac Getz met par ailleurs en exergue plusieurs aptitudes complémentaires, requises pour le Manager, telles que ses capacités à :

- Répondre au besoin d'égalité intrinsèque de ses collaborateurs, qui demandent à être traité avec considération, respect, confiance (en laissant à son collaborateur le soin de faire des propositions, d'expérimenter, de trouver ses solutions),

- Répondre à leur besoin de développement personnel, en reconnaîssant leurs idées, en accompagnant leur leur acquisition et développement de compétences, 

- Répondre au besoin d'auto-direction, qui consiste à ne pas être dans une posture privilégiant le contrôle, et le fait de dire à ses collaborateurs quoi faire. En d'autres termes, laisser la liberté des initiatives. 

A ce jour, différentes entreprises ont développé l'idée et la vision, d'une transition vers un autre Management, en insufflant plus de confiance, de liberté, d'autonomie et d'envie en leur sein, comme sources de performances. Qu'il s'agisse de la fonderie FAVI et son approche initée par son ancien dirigeant Jean-François Zobrist autour de l'idée que "la confiance coûte beaucoup moins cher que le contrôle", ou la biscuiterie Poult dont Carlos Verkaren, le PDG, a choisi d’applanir son organisation hiérarchique et de faire de l’innovation une ambition partagée par tous les salariés. En cela, les différents témoignages concrets, partagés dans les deux vidéos ci-dessous peuvent être particulièrement inspirants pour nous RH, en vue d'innover sur ce sujet majeur de la Qualité Managériale dans nos entreprises.

 

 

 



 

 

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Published by Frédéric Mischler - dans Rôle de la Fonction RH
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