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27 avril 2011 3 27 /04 /avril /2011 11:24

La gestion des compétences fait l'objet d'une multitude d'écrits, de courants de pensées, d'outils, de démarches plus ou moins abouties, etc.

Des référentiels de compétences très génériques aux listes de compétences à n'en plus finir ... des échelles d'évaluations numériques aux échelles "un peu, à la folie, pas du tout ..." la thématique de la gestion des compétences offre des choix infinis de combinaisons. Des choix plus encore développés ou cadrés lorsque l'on considère les offres logicielles disponibles sur le marché ... au-delà des référentiels maintenus sous fichiers excel, fichiers word ou formalisés dans des outils web développés en interne.

 

Après de nombreuses années maintenant, d'intérêt pour le sujet et de travail sur la mise en oeuvre de la gestion des compétences en entreprise, je me pose aujourd'hui la question de savoir : en quoi la prise en compte systématique du principe de peter dans tout processus ou action RH ne serait pas tout simplement le coeur d'une gestion des compétences et des "Ressouces Humaines" plus optimale ?


De manière très synthétique, le principe de peter pose le postulat que : 

"Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence" et son corolaire : "Avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité".

 

Toutefois, "vous trouverez rarement un système dans lequel chaque employé aura atteint son niveau d'incompétence, naturellement. Dans la plupart des cas, le travail continue. Ce travail est accompli par les employés qui n'ont pas encore atteint leur niveau d'incompétence"


peter (500x500)

 

Dès lors, comment intégrer le principe de Peter dans ses pratiques de gestion des Ressources Humaines ?

 

> Si "dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence", comment mesurer, être conscient de ces niveaux d'incompétences en entreprise, et accompagner le salarié et l'organisation à revenir aux niveaux attendus de compétences ?

Plutôt que de développer et maintenir des référentiels de compétences dont l'évaluation même pose question, ne serait-il pas plus pragmatique de formaliser ce que sont les niveaux d'incompétences, et de poser systématiquement des questions du type :

 

- "Ai-je atteint mon niveau d'incompétence ?"

- "Notre équipe, notre organisation a-t-elle atteint son niveau d'incompétence ?"

pour à la fois en prendre conscience, et déterminer alors les bonnes actions à mettre en oeuvre afin de réatteindre des niveaux de compétence ? 

 

> Si "avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité", comment mieux accompagner les prises de décisions, les prises de fonctions ?

En systématisant le parrainage, le tutorat, le mentorat ? En proposant des actions de formation "d'accompagnement à la prise de fonction ?" En instituant le "droit à l'erreur" et la possibilité ainsi de pouvoir faire "marche arrière" via des périodes d'essais systématiques ?

 

Existe t-il une entreprise où la fonction RH intègre dans ses missions une approche du type : Gère les activités de management des richesses humaines de l'entreprise, par la prise en compte constante du principe de Peter afin d'assurer que chaque employé est "La bonne personne, au bon moment, à la bonne place, dans le bon environnement" ?

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Published by Frédéric Mischler - dans Pistes d'Innovation RH
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magnets 18/08/2014 11:21

It is really interesting to read about the subject and working on the implementation of talent management company. The human resource hierarchy has changed completely. They are forced to improve their management skills and to improve the coordination with workers.

Pauline 16/06/2011 13:48


J'ai effectivement lu ce livre et je pense qu'il est indispensable, pour un professionel RH, de garder à l'esprit ce principe. Et de savoir le mettre en application en temps voulu.


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