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30 juin 2014 1 30 /06 /juin /2014 08:30

Après avoir abordé quelques-unes des principales caractéristiques de ce que sont intrinsèquement, de mon point de vue, les RH Innovants, cette seconde partie du billet vise donc à traiter comme évoqué précédemment, de la fonction RH comme catalyseur de l'innovation dans l'entreprise.

De quoi s'agit-il en pratique ? En fait, il s'agit de notre engagement, de notre capacité en tant que RH, à favoriser, développer, et mettre en oeuvre concrètement les conditions propices à l'innovation, et ses leviers sur le plan Humain.

Alors, d'expérience, j'en entends déjà certains demander : "Mais pourquoi ? Pour quoi faire ?"

   Tournesols

 

En cela, plutôt que de dérouler un argumentaire, sur l'importance pour la fonction RH d'être aujourd'hui dans l'état d'esprit d'instiller une culture propice à porter l'innovation individuelle et collective dans l'entreprise, je vous propose à l'inverse, de tout simplement considérer les conséquences à ne pas le faire. En d'autres termes, quels sont les risques actuellement en tant que RH, à ne pas se considérer comme un acteur majeur du développement de la culture d'innovation dans l'entreprise, et dès lors à ne pas l'être ?

Pour aller droit au but, à plus ou moins court, moyen ou long terme, et sans ordre particulier, les risques potentiels sont : Démotivation, désengagement, départ des meilleurs, des talents, baisses d'activités, dégradation du climat social, PSE, licenciements économiques,... 

En effet, par rapport à des décennies ancrées dans les fondamentaux de l'ère industrielle de masse, en l'espace de quelques années, avec notamment l'essor d'internet, du numérique, des applis, etc. les "règles du jeu" ont considérablement changé et leurs impacts se mesurent de plus en plus directement au quotidien et à de multiples niveaux. Un marché porteur hier, une organisation bien installée sur des fondations rigides, et voilà par exemple un "nouveau venu sur le marché" plus agile et surfant sur la vague du numérique, qui repense le modèle et met à mal en relativement peu de temps la pérennité de votre activité, de votre entreprise : "Une pensée pour les salariés de Kodak, des Librairies Chapitre, de la Redoute, etc."

 

Alors, comment faire en tant que RH, pour préparer, accompagner les transformations nécessaires, favoriser les anticipations, développer les conditions propices et les leviers de l'innovation sur le plan Humain ?      

Et bien, en tout premier lieu, en qualité de RH, ne sommes-nous pas à la source et de fait, déjà acteurs, contributeurs, décideurs (directement ou indirectement) du potentiel d'innovation (ou non) de l'entreprise, au travers des collaborateurs qui y travaillent ? Ne sommes-nous pas partie prenante, au moment de leur recrutement ? Ne sommes-nous pas partie prenante, via notre capacité (ou non) à accompagner leur développement, leur évolution, à les fidéliser, à faire que leurs idées soient prises en compte, testées, mises en place, etc. ? Tout ceci, faisant finalement particulièrement écho à la citation de Steve Jobs (Fortune, Nov. 1998) : "L’innovation n’a rien à voir avec la quantité de dollars que vous consacrez à la R&D […]. Ce n’est pas une question d’argent. Cela dépend des hommes que vous avez, de votre leadership, et de ce que vous en obtenez".

 

Dès lors, catalyser l'innovation en tant que RH, c'est par exemple :

- Viser à infléchir les approches, qui conduisent généralement à recruter des clones, de "simples exécutants" confinés à leurs définitions de fonctions, et dont la créativité s'arrêtera "aux portes de la subordination". C'est en d'autres termes, oeuvrer à porter la diversité dans sa posture de recruteur, et repenser ses recrutements, pour ne pas passer à coté des talents, qui feront le succès de son entreprise.

En pratique, porter la diversité, ne se résume pas à la seule dimension de la "diversité visible", mais c'est également considérer différemment la diversité des parcours, des expériences, des modes de pensée, des personnalités.

De fait, c'est alors avoir le courage de s'attaquer à certaines peurs. Comme pour ce "Top manager" rencontré par le passé, qui partait du principe qu'il n'embaucherait pas un candidat qu'il jugerait trop talentueux. Ceci de peur qu'il ne parte 3 ans plus tard avec "des secrets technologiques" de son entreprise... Là où d'autres embaucheraient ce candidat immédiatement, pour bénéficier de son potentiel, pour avancer plus rapidement que la concurrence, et dans l'optique de faire en sorte que la collaboration soit la plus fructueuse, et le plus longue possible.

Par ailleurs, c'est également viser à détecter les attitudes et comportements de curiosité intellectuelle et de découverte des candidats. C'est s'intéresser à ce qu'ils ont tenté de nouveau, voire à ce qu'ils ont pu inventer dans leur vie, indépendamment du domaine d'application. C'est de fait, être sensible aux personnes passionnées, intéressées par les nouvelles idées, capables de penser autrement et d'apporter des contributions pratiques, en écho à leurs capacités créatives. 

 

- Faciliter et s'assurer de la qualité de l'intégration des nouveaux collaborateurs. C'est ainsi mettre en place l'accompagnement adéquat, gage d'une greffe réussie de part et d'autre, tout en suscitant dès le départ le questionnement, le réseautage, les rencontres, etc.

- Penser et mettre en place des approches et un cadre favorisant les compétences à la source des innovations. C'est ainsi tendre par exemple à proposer des moyens et des espaces facilitant la coopération, les échanges, les partages. Cela peut passer tant par le fait de dédier du temps et des espaces physiques pour l'innovation, l'expérimentation de nouvelles idées, que par l'idée de porter l'émergence et la constitution de réseaux de passionnés, voire pourquoi pas, la création de "Centres de Passions" dans l'organisation.

- Décloisonner, simplifier, faciliter les connections, en permettant de faire se rencontrer les différents métiers entre eux, et donc considérer les collaborateurs de son entreprise, dans l'optique de faire émerger, s'exprimer leurs talents, et contribuer à les développer, les amplifier, les combiner.

- Travailler sur des approches organisationnelles favorisant la motivation et accompagnant la responsabilisation, en proposant et veillant par exemple à la constitution d'équipes de tailles réduites, dédiées à des projets d'innovation, constituées d'expertises, de profils diversifiés, et libres de s'auto-organiser.

- Insuffler l'esprit d'intrapreunariat, en encourageant les comportements de découverte, d'expérimentation et ainsi agir de sorte à ce que les collaborateurs n'aient pas peur d'innover et encore moins d'échouer. Il s'agit ainsi de catalyser l'envie et la motivation à innover, en développant une culture adéquate, c'est à dire en travaillant sur les leviers de la confiance et en permettant plus de liberté créatrice. Où comment passer d'une culture RH de la sanction, des normes, des règles, à celle plus tolérante et autorisant, voire encourageant, les collaborateurs à prendre des risques, et plus encore à en tirer des enseignements... En tout état de cause, cela passe nécessairement par le fait de reconsidérer les dispositifs de contrôle, de surveillance en place, et de décider de leurs évolutions, de leurs devenirs dans ce nouveau contexte.

- Libérer les énergies, les idées, les passions des uns et des autres, et les accompagner vers l'émergence d'approches innovantes, en organisant par exemple des challenges d'innovation, à l'instar des actions de TeamBuilding. 

- Valoriser la singularité de chacun, et reconnaître ses innovateurs, ses intrapreneurs en les "mettant dans la lumière", en mettant en exergue leurs comportements et actions d'innovations. Ceci dans l'optique d'instiller une culture de l'exemplarité en matière d'innovation. A ce titre, connaissez-vous par exemple dans votre organisation, les noms des personnes douées pour créer, pour innover, et si oui, sont-elle reconnues à leur juste titre ?

- Conduire la transformation, le changement, stimuler l'énergie créatrice de ses collaborateurs, en les (re)formant par exemple à "sortir des sentiers battus", en les reconnectant à leur créativité d'enfance, en les encourageant à poser des questions qui remettent en cause le statut Quo et les habitudes, en leur donnant l'occasion d'observer d'autres réalités inspirantes et externes à leur entreprise. 

 

Etre un RH innovant, catalyseur de l'innovation sur le registre humain, consiste dès lors à travailler tant sur la culture, les croyances limitantes des collaborateurs, des managers, que sur les processus, les pratiques RH et sur sa propre posture. Qui plus est, l'innovation au sein des entreprises qui réussissent, devenant l'affaire de tous, il convient dès lors de viser à en faire une mission commune et reconnue comme telle.

Alors, et si nous demandions aux collaborateurs de votre entreprise, s'ils estiment qu'il est attendu d'eux qu'ils innovent, s'ils ont été pour partie recrutés pour cela, et si leurs RH les y accompagnent... que répondraient-ils ? 

 

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Published by Frédéric Mischler - dans Rôle de la Fonction RH
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commentaires

Logiciel Call center 22/08/2014 15:11

Et bien en tout, cet article nous a permis d'avoir en quelques sortes une aperçue de l'ampleur des attributions d'un DRH. C'est lui qui crée l'innovation, donc l'évolution ou l'avancement de l'entreprise. Une lourde tâche qui nécessite un esprit très imaginatif.

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