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12 novembre 2013 2 12 /11 /novembre /2013 12:00

A l'heure où l'on parle de manière de plus en plus récurrente de Bien être au travail et de son lien avec la performance,...

à l'heure où des entreprises s'engagent pour la qualité de vie au travail,...

à l'heure où plusieurs accords interprofessionnels ont été signés sur le stress au travail (2 juillet 2008), sur le harcèlement et la violence au travail (26 mars 2010), sur l’amélioration de la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle (19 juin 2013),...

à l'heure où de nombreux rapports ont été produits, comme "le bien-être et l’efficacité au travail" (remis en février 2010 au ministre du travail), "Le travail comme source de santé et de performance" (ANACT, OSI - Mai 2012), "Le Bien-être au travail, vecteur de performance socio-économique" (Octobre 2012),...

à l'heure où l'on considère comme des grandes tendances et des enjeux dans notre fonction RH, celles d'attirer et fidéliser les Talents, de développer l'engagement des salariés et le climat social, de développer des leaders et des plans de succession,...

à l'heure où l'on pense de plus en plus RSE et Marque Employeur,...

... j'aimerais marquer une pause et m'arrêter un instant sur quelques articles, qui à leur lecture m'ont particulièrement posés question sur le fond. D'une part, parce qu'ils nous renvoient à des réalités et des problématiques concrètes, vécues par des femmes et des hommes dans bon nombre de nos organisations. D'autre part, parce qu'ils mettent en exergue le chemin restant encore à parcourir, sur l'un des axes majeurs du développement des dimensions citées ci-dessus (gestion des talents, engagement, qualité de vie au travail et performance, etc.), à savoir le Management.

Ainsi, c'est à la lecture de billets comme "5 manières de survivre à un Boss difficile", "Le Big Boss est une Bille...", "Sept parades pour faire face à un chef difficile", et j'en passe ... qu'inspiré par les paroles de l'un des derniers titres de Stromaé, je me suis posé la question : "RHoutai... Où est ton RH ? ... Dis-moi où est ton RH ? ... Ah sacré RH ... Dis-moi où es-tu caché ? Ça doit, faire au moins mille fois que j'ai compté mes doigts ... Où t'es, RH où t'es ? Où, t'es où, t'es où, RH où t'es ? ..."

En effet, ces quelques articles, dont l'objet est d'aborder différentes pistes de solutions pour un salarié, lui permettant de venir à bout d'une relation difficile avec son manager, traitent systématiquement la problématique selon un plan à la fois restreint à cette seule relation Managé / Manager (comme s'ils étaient seuls concernés et impactés) et un cadre de pensée, qui peut être résumé par : "Rester ou Partir ? / "Fuir ou faire face ?". En voici quelques "extraits" :

- "Dans le cas d’un supérieur, à moins de trouver mieux ailleurs, c’est bien dommage, mais il faut faire avec !"

- Même si "cette méthode est totalement inefficace" ... certains optent pour "l’option « esquive ». Ils passent ainsi le plus clair de leur temps à éviter leur supérieur hiérarchique."

- "Si la situation est suffisamment vénimeuse" ... alors : "quitter l'entreprise".

- "Si vous restez" ... prenez sur vous et ... "restez positif", mettez "en avant votre travail", faites "des efforts à son égard", etc.

- "si, malgré tous vos efforts, la situation reste explosive et invivable, ne vous acharnez pas et n’ayez aucun scrupule à aller voir ailleurs ! Il y a de fortes chances pour que l’herbe y soit plus verte !"

- "Les plus courageux, parce qu’ils aiment leur travail, adorent relever des défis, mais aussi parce qu’ils estiment que l’on a à apprendre de toute situation, refusent de faire l’autruche" ... jusqu'à ce qu'ils "se lassent et quittent le navire", etc.

Bref, quelles que soient les options envisagées dans ces articles, elles induisent de l'énergie et des coûts : pour "anticiper pour être irréprochable", "pour rester zen", pour "composer avec et jouer la tactique de l'évitement", pour "faire face et rechercher des solutions via la discussion", pour prendre du recul quant au fonctionnement de son manager et "apprendre à manager son manager", etc. Et somme toute, cette énergie ne peut l'être nécessairement qu'au détriement d'autres aspects, comme la performance, la qualité du travail, l'engagement, l'atteinte d'objectifs, l'envie de rester, etc.

J'en reviens donc, en regard du contenu de ces billets, à mon interrogation, qui reformulée autrement pourrait être : Pourquoi notre fonction RH n'est-elle pas une seule fois mentionnée dans ces articles, et par voie de conséquence considérée comme impliquée dans ce genre de situation ? En effet, comment vouloir développer l'engagement et le climat social, fidéliser des talents, développer le bien-être au travail au service de la performance, si paradoxalement sur ce type de problématique managériale, la fonction RH reste absente ?

Alors, j'en entends déjà certains me dire, en guise de réponse indirecte : "Les RH ? ... Heureusement que l'on ne compte pas sur eux !" ... remarque désobligeante s'il en est pour un RH, mais bon, à tort ou à raison ? ... d'expérience, en fait les deux : à Tort et à Raison ! ... je m'explique :

 

Pourquoi un salarié pourrait-il estimer "à raison", qu'il ne peut pas actuellement compter sur son RH en cas de "Manager difficile" ?

Dans un premier temps, en raison de la culture d'entreprise dans laquelle il est, et qui détermine "l'autorité du chef" : Est-ce que l'entreprise porte par exemple une réelle liberté de parole, accepte et pousse à l'expression des désaccords pour le bénéfice de la diversité des opinions ? Force est de constater que dans la culture Française, cela n'est pas encore majoritairement le cas. Et puis il y a les RH qui n'ont pas concrètement pris conscience des impacts d'un "manager difficile", qui restent enfermés "dans leur système de croyance", et "travaillent culturellement" pour la hiérarchie, et là "où se trouve le pouvoir en place". Si ce n'est, que comme l'écrit Catherine Barbon : "dans la conception latine, on confond parfois le respect de la hiérarchie avec le culte de celle-ci", là où "dans la conception anglo-saxonne, on favorise l'implication des individus et les échanges au profit de l'intérêt collectif."

Il y a aussi des RH "formatés" par leurs parcours, et qui en cas de conflits interpersonnels, ont appris à appliquer des procédures, fondées sur des approches juridiques, et pour lesquels il devient alors plus important de ne pas risquer d'erreurs dans la procédure, de peur de la voir requalifiée comme nulle, que de s'intéresser aux enjeux humains et organistionnels qui se jouent, et de chercher à les traiter en bonne intelligence. Il y a des RH, pour qui la médiation professionnelle reste encore un concept flou, voire tout simplement inconnu. D'autant plus, que comme nous le rappelle Christophe Bagot dans "le paradoxe de l'émotion au travail", "Les émotions gouvernent le monde, mais l'entreprise veut se convaincre qu'elles n'existent pas ... La colère, la frustration, la tristesse ou la peur restent officiellement bannies du monde des affaires."

Et puis il y a des RH, qui plus positivement ont conscience des dégats, mais qui face à l'ampleur du chantier ne savent pas comment faire pour s'y attaquer, et comment s'y prendre face à un "système devenu inefficace, et finalement beaucoup plus destructeur que les seuls managers incompétents", comme l'explicitent Jeffrey Pfeffer, Robert Sutton et Hervé Laroche dans leur livre : "Faits et Foutaises dans le management".

Cette problématique du "Manager Difficile" et du système qui l'entretien, est en tout état de cause complexe, et de nature relative en fonction des situations. En effet, s'il existe indubitablement des Managers réellement incompétents en la matière, et par voie de conséquence "nuisibles" pour leurs équipes, la performance, leur entreprise, etc., il existe également bon nombre de situations dans lesquelles les torts sont largement partagés entre "Managé et Manager". Dans cette perspective, en tant que RH, je vous invite notamment à lire le livre de Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux, Relations difficiles au travail : Rompre le cercle vicieux, dans lequel ils explicitent, sur la base de leurs études sur le terrain, les mécanismes en jeu pouvant se mettre en place entre un Manager et son collaborateur, et qui induisent ce qu'ils appellent : "le syndrome d'un échec programmé".

Enfin, et quoi qu'il en soit, si l'on se réfère de manière plus générale à l'étude de Hay Group fondée sur leur enquête "Styles et Climat" (réalisée auprès de 95000 leaders dans 2200 entreprises à travers le monde), il n'en demeure pas moins que nous faisons face aujourd'hui, à une problématique de fond concernant le management. En effet, 56% des managers en Europe créeraient des climats de travail démotivants, notamment parce qu'ils utiliseraient plutôt un style de leadership rigide, sans flexibilité, caractérisé par une approche "contrôle, obéissance et exécution immédiate", qui favoriserait dès lors la démotivation. L'enquête de la Cegos en 2012 sur le climat social mettait elle aussi en avant ce type de tendances, comme par exemple le fait que les salariés estimaient "leurs "idées prises en compte" par leur manager à seulement 45% (une proportion en recul de 8 points par rapport à 2008). Dans le même ordre de grandeur, les sondés n'étaient que 45% à s'estimer "soutenus par leur responsable" (- 4 points), etc. Enfin, l'enquête BVA-Axys Consultants 2012 mettait pour sa part en avant les raisons du malentendu entre Salariés et Managers, avec notamment des managers privilégiant le rationnel, la bonne exécution, le respect des procédures, la mesure, l'évaluation, au détriment d'autres aspects des ressources humaines comme l'épanouissement ou la reconnaissance de leurs collaborateurs.

Alors oui, dans cette perspective, je connais des RH, qui n'agissent pas, ou qui agissent maladroitement. Je connais des RH, qui même confrontés à des taux de départs de 100% en quelques années au sein d'une équipe, confrontés à des résultats d'enquêtes d'engagement clairement problématiques, etc. continuent à gérer l'hémorragie et ses conséquences, à faire comme si tout allait bien, plutôt qu'à traiter les causes racines. Mais, fort heureusement, je connais également des RH, qui ont prit leur courage à deux mains, et qui face à de la "casse managériale", ont mis en place des actions et solutions permettant "d'extraire" de leur rôle de manager, des personnes dont le management n'était clairement pas la compétence, pour les recentrer sur leur expertise au bénéfice de tout le monde. Ce qui m'amène donc au second point de vue :

 

Pourquoi un salarié aurait-il tort de croire qu'il ne peut pas compter sur son RH en cas de "Manager difficile" ?

Et bien parce qu'il y a des RH qui partent du principe qu'un salarié est payé en contrepartie d'un travail réalisé, et qui se posent la question "Est-il normal que l'organisation paye un salarié pour qu'il consacre du temps à Manager son Manager, et cette inversion des rôles ?"

Et par effet miroir, il y a des RH qui se posent la question : "Est-ce que nos managers exercent cette fonction de manière bénévole, ou est-ce qu'elle fait partie de leur définition de poste et en conséquence de quoi, sont-ils rémunérés pour cette responsabilité ?"

Il y a des RH, qui se fondent sur l'idée exprimée par Michel Serres, qu'aujourd'hui "la seule autorité possible est fondée sur la compétence", et que "la véritable autorité est celle qui grandit l'autre".

Il y a des RH, qui privilégient la protection de la relation interpersonnelle, à celle de la protection individuelle d'un statut hiérarchique, qui ne suffit plus à reléguer en arrière plan certaines incompétences avérées.

Il y a des RH, qui ont conscience qu'un expert compétent n'est pas par défaut ou potentiellement un expert du Management, et qui ont le courage de remettre en cause une situation mise en place par un système défaillant.

Il y a des RH, qui partent du principe qu'un bon manager crée de l'énergie, dans et pour son équipe, et qui considèrent qu'à l'inverse, dans le cas d'un manager qui consomme de l'énergie à son équipe, des actions concrètes sont à mener.

Il y a des RH, qui gardent à l'esprit que la productivité correspond à de la valeur crée en regard de coûts générés, et qui sont alors attentifs à la valeur crée par le Manager et son équipe, en regard des coûts générés.

Il y a des RH, qui se posent la question : "Pour Qui est-ce que je travaille réellement ?" ... et qui répondent : "Pour l'intention collective, pour la raison d'être de l'organisation" et qui savent alors faire la part des choses entre ce qu'apportent tels ou tels salariés au bénéfice de l'organisation, et les impacts négatifs qu'un mauvais manager peut avoir sur cette même organisation.

Dans cette logique, il y a des RH, qui savent estimer le bon lien de subordination du salarié (et ce qu'il apporte) à "l'employeur, l'organisation en tant que personne morale", et qui ne tombent pas dans le piège d'une subordination "par procuration" à un Manager, placé par un système défaillant en position managériale, et dans laquelle il est aujourd'hui incompétent.

Il y a des RH, qui savent que les Managers sont les premiers RH au contact direct des collaborateurs, et que sans un bon Management, comment animer une véritable gestion des Talents, comment les fidéliser, les engager ? Sans un bon Management, comment assurer un bon climat social, de l'équité, une réelle qualité de vie au travail, etc. ?

Il y a des RH, qui pensent, comme l'exprime Corinne Samama, dans son livre "Manager dans un monde sans visibilité", et l'article "Le manager a un devoir de bonne humeur" qu'"il est urgent de revoir les modes de management" et de "rompre avec les pratiques managériales du passé car elles ne sont plus adaptées" : "Face à une crise, les managers avaient l’habitude de demander toujours plus à leurs équipes. Celles-ci serraient les dents, parce que c’était un mauvais moment à passer. Or, ce n’est pas juste un épisode qui sera suivi d’une reprise. C’est une situation durable qui s’installe."

En conséquence de quoi, il y a des RH, qui travaillent réellement à accompagner une Transformation Managériale de fond, qui sont à l'écoute des collaborateurs, de leurs Talents, et qui agissent dans le bon sens, en mettant de l'énergie au bon endroit, plutôt qu'à chercher à endiguer de manière disparate des phénomènes de désengagement, d'absentéisme et des départs et leurs lots de conséquences. 


Dès lors, pour aller plus loin, quelles sont les pistes d'inspirations, d'innovations et d'actions RH, en vue d'accompagner la Transformation Managériale dans nos entreprises ?


De manière pragmatique, comme l'indiquent Isaag Getz et Brian M. Carney via leur blog "Liberté & Cie" et l'article "Le coût de mauvais managers et que peut-on faire" : "Pour proposer un remède il faut d’abord établir LE BON diagnostic".
 
En effet, même si dans le meilleur des cas, des entreprises "investissent" dans l'accompagnement et la formation de leurs managers, il n'en demeure pas moins qu'une seule approche centrée sur le Manager a des limites évidentes :
 
D'une part, en ce début de XXIe siècle et son lot de mutations profondes à tous niveaux, qui est encore assez naïf pour penser que "La solution" puisse se restreindre à la mise en place d'approches standards, telles des "formations théoriques aux fondamentaux du management" sur par exemple 2, 4 ou 6 jours en présentiel ? Sans compter que, s'agissant de l'accompagnement et de la formation à la prise de fonction de Manager, sur le fond et en pratique, comme le met en exergue Michel Gollac (Et si le management reprenait le chemin du bon sens ?), il n'en reste pas moins "regrettable que l’on puisse être nommé à la tête d’une équipe sans rien connaître de l’homme au travail ni de l’homme en société.
 
D'autre part, une approche focalisée sur le Manager reste réductrice, ne serait-ce que si l'on considère, par exemple, les écueils que peuvent rencontrer d'excellents Managers lorsqu'ils sont confrontés à une "bureaucratie hiérarchique, un terrain fertile pour les mauvais managers et aride pour les bons." Ainsi, au-delà de pratiques adressant uniquement le Manager en tant qu'individu, il s'agit de considérer tout particulièrement le système dans lequel il évolue.
 
Dans cette logique de traiter la "problématique Managériale" selon une approche plus systémique, Marion Breuleux, au travers de son billet "Faut-il vraiment virer tous les managers ?" nous renvoie de façon analogue à cette réalité, qui est qu'aujourd'hui "les managers passent malheureusement plus de temps à contrôler le travail de leurs équipes qu’à les guider vers l’accomplissement de leurs missions, à monitorer des KPIs qu’à imaginer ce que sera le business demain, à reporter à un, deux, voire trois niveaux hiérarchique de l’atteinte des objectifs qu’à manager leurs équipes effectivement". Dès lors il s'agit tout autant de s'intéresser au Modèle Managérial en place (généralement pensé sur une dynamique de contrôle), et à ce qu'il "coûte" en regard de "ce qu'il rapporte", qu'aux managers les plus défaillants et directement sous les "feux des projecteurs".
 
Ainsi, en vue d'établir un état des lieux et une feuille de route RH pour accompagner la transformation managériale, quelques premières questions à se poser en tant que RH, inspirées du billet "4 bugs critiques du système de management actuel" peuvent être :
 
Quelle est exactement la "version du système de management" dans mon organisation ? Est-ce une version "Contrôle, Reporting et de stricte autorité hiérarchique" ou est-ce une version un peu plus à jour ?
 
Quels sont les bugs dans le système de management de mon entreprise, qui font planter le programme de développement et fidélisation des Talents, ou l'installation du programme de Qualité de vie au travail et performance, etc. ?
 

Innover induit entre autres, la capacité de "Penser Autrement" et du Courage, à la fois pour passer à l'action et persévérer dans l'accompagnement et la mise en oeuvre du changement visé. Pour ce faire, il s'agit en tant que RH, :

- de nous centrer sur la "Raison d'être de l'organisation" et de nous poser les bonnes questions (commes celles évoquées ci-dessus : est-il normal que certains de mes managers consomment de l'énergie de leurs équipes plutôt que d'en créer ? Qui est payé réellement pour quoi ? etc.),

- d'avoir la volonté de Reconsidérer les Règles du jeu du "Système Managérial",

- de Redéfinir les Attendus Concrèts, la Raison d'être et la Valeur Ajoutée du Management.

Ces éléments alimentant alors les fondements des critères de recrutement, des programmes de développement et de gestion des carrières, mis en place pour nos managers.

Au coeur de cette nouvelle version du Système de Management, il est alors une dimension majeure qui consiste à s'intéresser, à définir et à établir la Responsabilité Réelle du Manager. En ce sens, Marc Traverson, traitant de l'exemplarité, inévitable outil du management synthétise par exemple l'approche du manager de la manière suivante : "J’exerce mon rôle de manière responsable, je ne confonds pas ma personne et l’entreprise, je suis payé pour prendre des décisions, pour apporter mon expertise, pour faire du mieux possibles avec les compétences et les ressources dont je dispose. Et je m’efforce de respecter chacun, avec ses particularités". Dans cette idée de porter et développer en tant que RH, la Responsabilisation des Managers, il peut également être intéressant de se référer et de considérer la perspective proposée par Isabelle Barth dans son billet : "Et si on parlait des managers irresponsables ?. Ainsi, sur la base d'une grille de diagnostic maintenue et partagée dans le temps, le Management peut par exemple être accompagné dans sa capacité à s'extraire de comportements tels le déni, la dissimulation, le fait de faire "comme si les choses n'existaient pas", ou de laisser le "temps faire son oeuvre" et les "problématiques s'enliser".

De manière complémentaire, pour Dorothée Burkel, qui dirige les Ressources Humaines de la fonction commerciale pour Google en Europe, Moyen Orient et Afrique : "La légitimité du manager ne peut plus venir de sa seule expertise technique, elle n’est pas toujours nécessaire et, lorsqu’elle est présente, elle est insuffisante de toute façon. L’autorité du manager vient de sa capacité à écouter, à mettre en cohérencesimplifier la complexité pour la rendre intelligible et l’orienter – et à rassembler autour de lui." Dès lors, il est inspirant de considérer les pratiques innovantes RH de Google, explicitées dans des articles comme "RH : Comment Google identifie ses managers les plus performants", "Le management selon Google" ou "Management RH de Google" dans lesquels il est fait référence au projet Oxygène, qui en s'appuyant sur une démarche de recherche analytique au sein de la compagnie, a conduit à la détermination des caractéristiques des bons managers, et à mettre en exergue en quoi ils sont essentiels et contribuent à l’atteinte de la performance et à la rétention des collaborateurs. L'analyse approfondie des données a ainsi "révélé que les managers les plus performants étaient entourés d’une équipe plus satisfaite et d’un meilleur niveau, et surtout avec un turnover plus réduit." Fort de cette approche, Google à ainsi su transformer les processus de formation et de développement de ses managers, en sachant reconnaître "les managers qui faisaient du bon travail", en assistant ceux "qui ne donnaient pas satisfaction", et en identifiant "ceux qui n’étaient pas fait pour être des managers".

Il est ainsi un axe majeur d'innovations pour les RH, que d'aider l'organisation et le "Système Managérial" à passer de ce qui "est" à ce qui "aspire à être". De manière plus explicite,

- qu'est ce qui "est" ? : Un management hérité d'approches organisationnelles du siècle passé,

- et qu'est ce qui "aspire à être" ? : Un nouveau management, en phase avec nos évolutions sociétales.

Or, cet écart entre ce qui "est" et ce qui "aspire à être", est aujourd'hui source de plus en plus de tensions visibles, et malheureusement, ces tensions, ne sont généralement pas considérées comme telles et ne sont donc pas adressées de façon adéquate ou selon le bon tempo. Or, dans ce contexte de transition, où les relations interpersonnelles et intrapersonnelles sont au coeur du sujet, notre fonction RH a dès lors tout son sens et sa légitimité, à accompagner le besoin d'évolution exprimé, à s'inscrire dans l'optique du bénéfice du collectif, et à aller jusqu'à faciliter si nécessaire, le repositionnant de "Managers incompétents", dans les fonctions et rôles pour lesquels ils ont réellement une valeur ajoutée, sur la base de leurs points de force plus techniques, et leurs expertises.

En tant que RH, nous pouvons également garder à l'esprit, en référence à une citation de Henri Ford, que : "Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes." Ainsi, nous avons notre part de responsabilité dans la capacité de notre organisation à porter et développer une culture empreinte d’intrapreneuriat, en invitant chaque manager à privilégier "la confiance contre la défiance" comme chez IMA Technologies ou chez Gore-Tex, où un "Leader ne peut pas s'imposer" ou être imposé, "il doit émerger naturellement".

Dans ce cadre, d'installation d'une nouvelle version du "Système de Management", ll s'agit alors en pratique, pour nous autres RH, de viser à qualifier nos Managers, qu'ils soient actuels, en devenir, ou futurs, sur des registres comme :

- leurs qualités humaines d'écoute, d'empathie, leur intelligence émotionnelle,

- leur sens du collectif, de la cohésion et de la collaboration au service de l'efficacité et de la performance de leurs équipes,

- leurs capacités à garantir des conditions de bien-être, de responsabilisationd'autonomie,

- leurs aptitudes à soutenir leurs collaborateurs.

Lors de son Talk TEDx « Libérer l’entreprise », Isaac Getz met par ailleurs en exergue plusieurs aptitudes complémentaires, requises pour le Manager, telles que ses capacités à :

- Répondre au besoin d'égalité intrinsèque de ses collaborateurs, qui demandent à être traité avec considération, respect, confiance (en laissant à son collaborateur le soin de faire des propositions, d'expérimenter, de trouver ses solutions),

- Répondre à leur besoin de développement personnel, en reconnaîssant leurs idées, en accompagnant leur leur acquisition et développement de compétences, 

- Répondre au besoin d'auto-direction, qui consiste à ne pas être dans une posture privilégiant le contrôle, et le fait de dire à ses collaborateurs quoi faire. En d'autres termes, laisser la liberté des initiatives. 

A ce jour, différentes entreprises ont développé l'idée et la vision, d'une transition vers un autre Management, en insufflant plus de confiance, de liberté, d'autonomie et d'envie en leur sein, comme sources de performances. Qu'il s'agisse de la fonderie FAVI et son approche initée par son ancien dirigeant Jean-François Zobrist autour de l'idée que "la confiance coûte beaucoup moins cher que le contrôle", ou la biscuiterie Poult dont Carlos Verkaren, le PDG, a choisi d’applanir son organisation hiérarchique et de faire de l’innovation une ambition partagée par tous les salariés. En cela, les différents témoignages concrets, partagés dans les deux vidéos ci-dessous peuvent être particulièrement inspirants pour nous RH, en vue d'innover sur ce sujet majeur de la Qualité Managériale dans nos entreprises.

 

 

 



 

 

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Published by Frédéric Mischler - dans Rôle de la Fonction RH
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