S'inspirer des approches agiles pour innover en RH ?

31 Octobre 2014

Méthodes Agiles au service de l'Innovation RH

N'est-il pas paradoxal de noter que les valeurs et principes de certaines approches non issues du monde des RH, prennent des fois plus en compte l'Humain et ses réalités, que ne le font pour partie certaines de nos pratiques et méthodes RH ?!

En ce sens, connaissez-vous par exemple les approches et méthodes agiles, leurs principes ? Et dès lors, en quoi s'en inspirer, pourrait être de nature à favoriser l'innovation en matière de pratiques et d'approches RH ?

S'agissant des approches agiles, elles trouvent leurs sources dans le monde de l'informatique. Elles y caractérisent notamment la convergence de nombreux travaux relatifs aux cycles et processus de développements des logiciels. En cela, il est par exemple intéressant de considérer que dans les années 90, les dérives des projets informatiques atteignaient des retards et dépassements de budgets particulièrement conséquents. Les taux de réussite des projets informatiques n'étaient alors estimés en 1994 qu'à environ 16%, ce qui laisse augurer du niveau des insatisfactions clients et des utilisateurs.

C'est dans ce contexte, et en écho à ce qu'ils vivaient, et aux dysfonctionnements qu'ils observaient, que s'appuyant de façon pragmatique sur leurs pratiques respectives, 17 développeurs reconnus, ont rédigé l'Agile manifesto en 2001, sur la base de 4 valeurs et 12 principes sous-jacents. Ceci, afin d'améliorer la gestion des projets informatiques, leurs taux de réussite, des relations gagnant-gagnant et la satisfaction des différentes parties prenantes.

Ainsi, dans un domaine où généralement :

- les clients passaient un temps considérable à définir ce qu'ils attendaient avec les informaticiens,

- qui formalisaient longuement des spécifications,

- pour alors coder plus longuement encore une solution globale, et produire une documentation conséquente des fonctionnalités du logiciel,

- et enfin livrer hors délais et hors budget un produit qui finalement ne répondait pas réellement aux besoins des clients,

l'approche a consisté à sortir de ces rigidités et pratiques, pour considérer qu'en réalité :

"Le client découvre en fait ce qu’il veut au fur et à mesure"

"De même, les développeurs découvrent au fur et à mesure comment le réaliser"

"Les choses changent en cours de route."

Les 4 Valeurs définies au sein de l'Agile manifesto furent ainsi :

"Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils"

"Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive"

"La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle"

"L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan"

L'approche consistant à reconnaître la valeur des seconds éléments, mais à privilégier les premiers. En d'autres termes, considérer en premier lieu l'individu, l'équipe, le concret, l'application, la collaboration et l'adaptation.

Sur cette base, je vous propose alors de dérouler les 12 Principes sous-jacents en nous efforçant de dépasser les dimensions et contingences du monde informatique, et ainsi viser à transposer et décliner ces différentes approche, par analogie dans une perspective RH :

- 1 : "Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée."

En ce sens, en tant qu'acteur de la fonction RH, dans quelle mesure la satisfaction de mes "clients internes" est-elle réellement ma plus haute priorité ? Dans quelle mesure est-ce que je vise à "livrer" rapidement et régulièrement des réponses, services, outils à grande valeur ajoutée pour les collaborateurs, les managers ?

Par exemple, en regard d'un besoin de formation pour un collaborateur dans le cadre d'un nouveau projet, vais-je lui proposer de l'inscrire à une session de formation de plusieurs journées qui répondra globalement à son besoin, même si malheureusement elle n'est pas prévue avant plusieurs mois par le prestataire ? Ou de manière plus agile, vais-je analyser ses sous-besoins prioritaires et viser à lui proposer plus rapidement une solution y répondant dans le temps ? Comme par exemple oeuvrer à ce qu'il soit accompagné dans sa montée en compétences via une mise en lien avec différentes personnes internes ou externes et une approche de type social learning ?

- 2 : "Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client."

Puisque les changements sont quelque chose de naturel et d'inéluctable, est-ce qu'en tant qu'acteur de la fonction RH je les considère comme des opportunités et je m'appuie positivement dessus, ou est-ce que je m'emploie à démontrer les risques, à maintenir l'existant ?

- 3 : "Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts."

Dans le cadre des projets RH menés, est-ce qu'ils dérivent dans le temps, avec des résultats potentiellement visibles et opérationnels dans le futur, ou est-ce qu'ils sont pensés "par petits pas" et permettent de manière fréquente la mise en place de réponses et services concrets, opérationnels à court terme ?

- 4 : "Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet."

Depuis combien de temps travaillons-nous par exemple sur l'engagement des collaborateurs ou sur l'égalité Femmes & Hommes, etc. ? Est-ce réellement un projet collectif sur lequel nous travaillons ensemble quotidiennement ? Avec les différentes parties prenantes de l'entreprise ou leurs représentants ? Les partenaires sociaux ? ;)

- 5 : "Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés."

En quoi en tant qu'acteur RH est-ce que je contribue concrètement à fournir aux collaborateurs de l'entreprise un environnement avec des conditions de soutien et de confiance ?

- 6 : "La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face."

Combien de temps est-ce que je passe à mon bureau ? Et à envoyer des mails ? Comment est transmise l'information importante dans mon service RH, au sein de l'équipe ? En regard des projets et situations RH, le faisons-nous quotidiennement en face à face au sein de notre équipe ?

- 7 : "Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement."

En cela, qu'en est-il de la mesure d'avancement des réponses et solutions RH mises en oeuvre ? Est-ce que je mesure par exemple ma capacité à recruter dans les temps, via un durée moyenne de mes recrutements ? Ou est-ce que ma "mesure d'avancement" est le fait que j'intègre les bonnes personnes au bon moment ? Dans le même ordre d'idées, est-ce que je mesure par exemple indirectement l'avancement du plan de formation via l'évolution du nombre d'heures en moyenne par salarié ? Quitte à considérer que tout va bien dès lors qu'en moyenne les salariés ont eu 21 heures de formation... et cela même si certains ont bénéficié de 42 heures là où d'autres n'ont eu aucune réponse jusque-là à leur demande ? Ou est-ce que plus pragmatiquement je mesure concrètement le service rendu opérationnel par ma capacité à mettre en avant qu'en regard des besoins de formation qualifiés, mes collaborateurs ont accédé à une solution répondant à leurs besoins en temps et en heure ?

- 8 : "Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant."

Est-ce que nos processus RH favorisent un rythme soutenable, et lissé d'actions, ou attendons-nous par exemple des managers qu'ils mènent systématiquement des entretiens annuels entre le 2 et le 30 novembre ? Qu'ils nous remontent les besoins de formation sur une période de quelques jours ?, etc.

- 9 : "Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité."

Portons-nous une attention continue à l'excellence de nos services rendus ? A l'exemplarité de nos relations interpersonnelles entre acteurs de la fonction RH ?

- 10 : "La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle."

Au regard de nos pratiques, processus, outils RH, développons-nous l'art de minimiser la quantité de travail inutile et visons-nous la simplicité ?

- 11 : "Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées."

Dans quelle mesure accompagnons-nous l'organisation sur le chemin de la confiance et de la mise en oeuvre d'équipes auto-organisées ?

- 12 : "À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence."

Combien de fois, à quelle fréquence notre équipe RH se réunit-elle pour réfléchir à nos moyens de devenir plus efficace dans nos domaines RH ? Comment et dans quelle mesure modifions-nous nos pratiques et comportements en conséquence ?

Alors, pour aller plus loin, comment s'approprier en pratique en tant que RH, ces valeurs, ces principes sous-jacents ? Et pourquoi ne pas par exemple s'appuyer sur la mise en oeuvre de la méthode agile Scrum ? ... Euh, pardon ... Scroutch ? ... Scruff ? ... Scrum kesako ?

Et bien pour faire simple et en transposant au-delà du cadre et du jargon informatique, la méthode "Scrum" dont le nom s'inspire de la "mêlée" au rugby, s'articule de manière générale autour des séquences suivantes :

- 1 : Chaque composante du "Projet RH" à réaliser fait l’objet d’une estimation collective et collaborative de complexité. Ceci via une facilitation de groupe (par exemple le Planning Poker), qui permet les interactions, les échanges des différents points de vue, et favorise l'émergence d'une vision et mesure commune de la complexité de ce qu'il y a à réaliser.

- 2 : Les différentes composantes du "Projet RH" sont classées en fonction de leur valeur ajoutée, et des exigences, priorités, attendus du «client».

- 3 : Il s'agit alors de sélectionner en fonction de cet ordonnancement et des estimations partagées de complexité, ce qui peut être concrètement réalisé et finalisé dans une courte période de temps, de quelques jours à quelques semaines au maximum (appelée "Sprint").

- 4 : Pendant un Sprint, des réunions quotidiennes de moins de 15 minutes permettent à toute l’équipe de faire le point sur le travail accompli par chacun, les obstacles rencontrés, et le travail prévu d’ici la prochaine réunion.

Les 3 Questions que l'on se pose tous quotidiennement dans l'équipe RH, qui facilitent le décloisonnement et permettent des perspectives partagées, peuvent ainsi être :

1.Qu’est-ce qui a été réalisé hier ?
2.Qu’allons-nous réaliser aujourd’hui ?
3.Quels sont les écueils que nous rencontrons ?

L’objectif de la méthode Scrum consiste ainsi à produire le plus tôt possible la plus grande valeur possible. Et plutôt que de passer beaucoup de temps à "construire un gros truc du genre usine à gaz", l'idée est de s'appuyer sur une petite équipe dédiée, passant un peu de temps à construire une petite chose opérationnelle et à valeur ajoutée, et qui l’intègre rapidement dans un ensemble. A l'issue de chaque "Sprint", quelque chose de nouveau et d'important est finalisé et opérationnel. L'équipe concrétise et apprend ainsi au fur et à mesure de l'avancement du projet.

Alors, et si nous nous inspirions des approches agiles pour innover dans nos pratiques et approches RH ?

En commençant par exemple par nous poser la question de savoir dans quelle mesure les individus et les équipes sont véritablement pris en compte prioritairement par rapport aux processus RH et outils en vigueur dans l'entreprise ? Et de la sorte, quelle est la capacité de l'entreprise, de l'organisation de la fonction RH à remettre en cause ses manières de faire, en privilégiant les points de vus de ses collaborateurs ?

Dans le même ordre d'idées, proposons-nous plus des pratiques et outils RH opérationnels, à valeur ajoutée, que des référentiels statiques plus ou moins non utilisés et/ou mis à jour ? La collaboration et le "travailler ensemble" sont-ils privilégiés par rapport à des logiques de négociations ? Le changement est-il une donnée considérée comme naturelle et source d'opportunités RH ?

En tout état de cause, devenir plus agile, c'est adopter le principe de l’expérimentation, réduire le cycle du «Feedback» pour apprendre plus rapidement, savoir recombiner ce que l’on a sous la main plutôt que tout changer ou créer à partir de zéro. Et puis c'est considérer que les collaborateurs sont ce qu’il y a de plus important dans son organisation, et mettre en oeuvre ce qu'il faut et les conditions pour les garder actifs, dans le mouvement, créatifs et motivés. C'est ainsi avoir confiance dans la capacité des individus et des équipes à s’auto-organiser. Et pour cela, c'est les accompagner dans de la responsabilisation, fondée sur des «autorisations», de la sécurisation, des contributions au développement de leurs compétences, en regard d'objectifs visés clairs, définis et partagés.

... Les approches et méthodes agiles viennent du monde de l'informatique, ... "n'est-il pas paradoxal de noter que les valeurs et principes de certaines approches non issues du monde des RH, prennent des fois plus en compte l'Humain et ses réalités, que ne le font pour partie certaines de nos pratiques et méthodes RH ?!" ... alors et si nous innovions en RH ?