29 août 2014 5 29 /08 /août /2014 07:00

1995... j'étais alors en Licence de Sciences et Organisations des Entreprises, et je découvrais la Sociologie du travail...

En fait, l'une des matières au programme du module Ressources Humaines, qui fit qu'en regard des autres enseignements suivis (Gestion de production et Informatique Industrielle, Comptabilité Analytique, Gestion Financière, Contrôle de Gestion, Statistiques Appliquées, Economie Industrielle, Gestion et assurance Qualité, etc.), je me dis : "Ne cherche pas plus loin, quoi que tu fasses plus tard, si c'est dans de la gestion de production, de la finance, de la qualité, de la logistique, etc. il y aura un dénominateur commun au cœur de tout dans l'entreprise, incontournable, et avec lequel tu interagiras nécessairement : l'Humain !... Alors, autant t'intéresser directement à lui, investiguer plus avant le domaine des Ressources Humaines et viser à y apporter ta pierre"...

 

 

... Bref, je découvrais la Sociologie du Travail disais-je, et l'intervenant nous conseilla à l'occasion de l'un de ses cours, de lire "L'entreprise à l'écoute - Apprendre le Management Post-industriel" de Michel Crozier (1922-2013, Chercheur au CNRS et considéré comme un pionnier de la sociologie des organisations).

J'achetais ainsi l'édition de ce livre, publiée en 1994...

 

 

Eté 2014... veille de départ en vacances, me voilà en train de balayer du regard ma bibliothèque, pour arrêter mon choix sur les livres que je vais emporter... et là, je ne sais pourquoi, je m'arrête sur ce fameux livre, et je suis pris par l'envie de m'y replonger...

Quelques 217 pages plus tard, et à l'idée qu'entre l'édition 1994 de ce livre, et aujourd'hui, 20 ans sont passés, une question me trotte alors dans la tête : Mais qu'avons-nous fait de ces 20 ans ?

Pourquoi cette question ? Et bien plutôt qu'un résumé de l'ouvrage, je vous propose une compilation d'extraits. Tant il me semble intéressant de considérer directement et en l'état, les propos de Michel Crozier, à la fois selon leur caractère actuel et selon la perspective de ce qui s'est passé (ou plus encore de ce qui ne s'est pas passé) depuis 20 ans en matière de RH :

 

"Outils de management, outils de gestion du macro-économique et du social se fondent... sur la même conception à la fois productiviste et sociale de la société industrielle... En revanche la faiblesse conceptuelle du système et de la politique qu'il engendre, c'est l'incapacité dans laquelle il se trouve de comprendre vraiment l'homme comme acteur libre et autonome (et finalement essentiel de la production)... Ce que l'on sait trop bien faire, la rationalisation et le calcul,... ce que l'on ne sait pas trop bien faire, la mobilisation des Ressources Humaines pour l'élaboration et la mise en œuvre des innovations indispensables à la survie..."

"On m'objectera que même si j'ai raison pour le long terme, la survie se joue sur le court terme. Donc seul le court terme compte. Quand il y a le feu à la maison, ce n'est pas plus le temps de faire du social que d'aménager le salon et la chambre à coucher... La vue courte pourtant n'est pas nécessairement la meilleure, même pour le court terme. Il faut regarder la réalité en face... le problème est beaucoup plus profond, c'est celui d'une mutation radicale de notre société."

"Les activités (industrielles) sont et resteront certes décisives pour notre balance commerciale et pour la compétitivité d'une économie comme la notre. Mais elles emploient déjà et emploieront par la suite de moins en moins de monde directement. C'est dans toutes les activités induites - para industrielles et de services - que l'on trouvera de l'emploi. C'est grâce à des innovations constantes que nous allons pouvoir les faire naître et les maintenir. Et il faut bien le comprendre, ces innovations ne sont pas seulement techniques, ce sont des innovations sociales, des innovations de management, d'éducationde développement de marchés."

"La création conceptuelle du nouveau service en fonction des possibilités que va offrir la technique devient un acte créatif fondamental aussi important que la découverte du nouveau procédé révolutionnaire ou la stratégie de conquête du marché... La capacité à innover et à se transformer devient éventuellement plus décisive que la capacité à rationaliser... Les méthodes de rationalisation sont désormais si bien assimilés qu'elles ne font plus la différence. Ce qui va donner le succès, c'est la capacité à innover... Pour maintenir cette capacité, il faut gérer autrement ses ressources, et plus particulièrement les Ressources Humaines."

"La possession des matières premières, des techniques et même du capital ne sont intéressantes que dans la mesure où l'on peut les mettre en oeuvre, c'est à dire, en fait, dans la mesure où l'on dispose des Ressources Humaines qui le permettront... La ressource humaine est bien la ressource fondamentale, celle autour de laquelle s'ordonnent toutes les autres... L'entreprise doit être à son écoute si elle veut commencer le dur apprentissage d'un management adapté au monde post-industriel... L'innovation technique, les nouvelles conceptions de services... exigent un milieu de soutien plus riche, plus ouvert, capable de communiquer, offrant des possibilités de fertilisation croisées..."

"La ressource organisationnelle, la capacité à faire coopérer des personnes plus libres devient à la fois plus difficile et plus décisive dans le monde nouveau de l'innovation... Nous avons toujours besoin d'organisation, mais d'organisation plus sophistiquée. Les formes que nous connaissons actuellement ont beaucoup évolué depuis Taylor. Elles sont néanmoins encore dramatiquement inadéquates pour les problèmes que nous avons à résoudre : Elles ne permettent de mobiliser qu'une faible partie des ressources humaines disponibles... La société française est particulièrement marquée dans la mesure où elle a considérablement investi dans les modèles et mêmes les mythes bureaucratiques. Elle ne peut concevoir facilement d'organisation qui ne soit structurée, hiérarchisée, contraignante. En même temps, elle n'en supporte que très péniblement le poids ... Mais plus elle s'en plaint, plus elle le renforce. D'où le paradoxe que nous constatons : l'existence, en même temps, de grandes ressources humaines, et d'une incapacité foncière à les mobiliser...".

"Le problème est désormais sociologique. Il s'agit de susciter une coopération efficace entre les membres d'une organisation dans le cadre des contraintes techniques et économiques... Il est illusoire de vouloir motiver des subordonnés; les développements de la liberté humaine sont tels que les responsables ne peuvent plus se donner comme mission que de créer les conditions nécessaires pour qu'ils se motivent eux-mêmes."

"Le problème essentiel ne sera plus de diviser, répartir, coordonner, voire programmer les agents humains comme au temps de l'organisation scientifique du travail, mais de mobiliser les capacités individuelles et collectives existantes pour atteindre des buts, et de développer ces capacités pour proposer d'autres buts... Pour gérer des réseaux nécessairement plus complexes, pour assurer la précision des ajustements entre professionnels et techniciens (plus compétents donc plus libres), pour maintenir une capacité d'innovation suffisante, il faut créer de nouvelles formes d'organisation. Et pour cela, non pas revenir aux principes, mais revenir sur les principes qui nous étaient devenus une seconde nature, c'est-à-dire les renverser".

"On ne répond pas à la complexité par le simplisme, mais par un effort de réduction qui demande beaucoup de connaissance, d'intelligence et de soin dans le détail de l'exécution, pour aboutir à une simplicité efficace. Cet effort va reposer sur les hommes. La difficulté sera de transformer la culture qui les soutient et les limite... Deux questions difficiles, sinon impossibles à résoudre, semblent primordiales : la réduction indispensable du nombre des échelons hiérarchiques et le changement d'orientation de la mission du cadre, de donneur et transmetteur d'ordres à animateur".

"Dans une période de mutation aussi profonde, alors que les pratiques et les modes de raisonnement sur lesquels nous avons vécu apparaissent de plus en plus inadaptés, nôtre tâche ne peut plus être de conservation et d’amélioration, mais doit être de renouvellement et même d’invention". 

"Dans les entreprises les plus avancées, le management des hommes est fondé essentiellement sur la mesure de la performance individuelle... Entretiens annuels, contrats d'objectifs... Peu d'attention est donnée à la fiabilité des méthodes que l'on emploie pour mesurer, sinon le mérite, du moins la performance, et surtout à la confiance que les interviewés peuvent avoir dans cette fiabilité... ce qui domine, ce ne sont pas les problèmes du principe, mais ceux des conditions et des modalités d'application... Mais si l'engagement dans la philosophie de la responsabilité et du mérite est très clair et très fort, les conditions et les modalités d'application, en revanche, font problème un peu partout. Les pratiques dominantes sont souvent critiquées. Tout d'abord, la fiabilité de la mesure de performance... Les évaluations individuelles doivent être bien distinguées des mesures de performances collectives... le second type d'évaluation doit, dans beaucoup de cas, pour le moment au moins, devenir prioritaire, car il peut seul permettre d'élaborer des données acceptables pour tous, indispensables pour l'émergence d'un mérite individuel plus fiable".

"L’écoute, l’attention portée au quotidien, constituent une priorité absolue dans tout effort de mobilisation des ressources humaines ou de modernisation de l’entreprise... La connaissance des systèmes humains devra être de plus en plus étroitement associée à la réflexion stratégique. Elle va, dans une assez large mesure, la conditionner. Elle devient la clef de la nouvelle croissance qualitative, dans la société de haute technologie et de services qui commence à émerger."

"Pour que les innovations puissent se révéler, s’affirmer, réussir, il faut que la liberté soit laissée aux innovateurs et que le long terme, le qualitatif et l’humain puissent reprendre la priorité".

 

Alors, qu'en pensez-vous ? Diriez-vous que ces 20 dernières années ont été celles de l'avènement massif dans les entreprises de la priorité donnée à l'humain, à son écoute, à lui créer les conditions d'une liberté accrue pour mieux innover ? 

Qui plus est, la perspective de Michel Crozier s'inscrivait dans une époque précédant l'émergence d'internet, et les bouleversements numériques que nous connaissons depuis ! La première version de Netscape Navigator date de 1994, et celle d'Internet Explorer de 1995... Alors, autant ces 20 dernières années sont marquées par des évolutions technologiques majeures et impactantes, le sont-elles également en termes d'évolutions majeures et impactantes RH, managériales et organisationnelles ? En la matière, l'inertie des pratiques semble globalement de fait, et Michel Crozier ne devait peut-être pas être loin du compte, lorsqu'il écrivait dans son ouvrage :

"Les vues des visionnaires ont beau provoquer l'enthousiasme, elles sont en même temps vite étouffées par les anxiétés de ceux qui ne peuvent s'adapter au modèle implicite qu'elles supposent."

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Published by Frédéric Mischler - dans Rôle de la Fonction RH
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call center 06/09/2014

Il est clair qu'en 20 ans beaucoup a changé dans un domaine très évolutif comme les ressources humaines, depuis peu on fait face à la digitalisation du secteur. Les DRH se retrouvent actuellement prisent face au grand défi d'adapter des actions appropriées au monde contemporain.

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  • : Veille et Idées en matière d'innovations RH, de pratiques, approches, démarches et politiques innovantes en Ressources Humaines. Son Auteur : Frédéric Mischler - Expert RH & Innovations
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